redindustria

Tipos de hipervisor

2012-01-30T14:08:00.003+01:00

Ya hemos hablado en entradas anteriores del concepto de virtualización. En entornos industriales cada vez es más frecuente la utilización de la virtualización del hardware, es decir, la utilización de máquinas virtuales. Estas máquinas se basan siempre en un hipervisor, o monitor de máquina virtual, que hace de intermediario entre el hardware de la máquina host y el sistema operativo invitado (guest) instalado sobre la máquina virtual. Es decir, que permita el acceso de este sistema operativo guest al procesador, la memoria, el almacenamiento y la red reales.

Existen dos tipos diferentes de hipervisores:

Tipo I (unhosted, bare metal o nativo): Se instala directamente sobre el hardware de la máquina host, sin necesidad de que ésta incorpore un sistema operativo. De esta manera, el sistema operativo guest pasa directamente del hipervisor al hardware físico.
Tipo II (hosted): Necesita que la máquina host lleve instalado un sistema operativo, de manera que el sistema operativo guest tiene que pasar por el hipervisor y por él antes de llegar al hardware físico.

Al primer tipo corresponden hipervisores como VMware ESX (versiones gratuitas y de pago), Xen (gratuito y tremendamente extendido en entornos Cloud) ó Microsoft HyperV (de pago) Al segundo tipo corresponden QEMU (gratuito y muy utilizado con fines didácticos por su sencillez), Oracle VirtualBox (gratuito), VMware Workstation (de pago) ó Microsoft Virtual PC y Virtual Server (ambos gratuitos).

En teoría la utilización de hipervisores de Tipo I permite obtener configuraciones con un rendimiento mayor (al reducir las capas intermedias entre el sistema operativo guest y el hardware real) y de una mayor robustez (por no depender de un sistema operativo host). Pero en la mayor parte de los casos se opta por los hipervisores de tipo II dada su facilidad de instalación y configuración y sus garantías de acceso al hardware físico (a través del sistema operativo host).

En los últimos años se habla también de paravirtualización o full-virtualization, que son términos que se refieren al soporte hardware que los fabricantes de procesadores están proporcionando a las técnicas de virtualización. En estos casos lo que se persigue es que la traducción que el hipervisor hace habitualmente de las llamadas del sistema operativo guest al hardware y de las respuestas de este harwdare, se pueda realizar parcial o totalmente desde el propio hardware (por lo tanto, de una manera mucho más eficiente). En futuras entradas hablaremos de las tecnologías AMD-V e Intel VT-x que los dos grandes fabricantes de procesadores han propuesto para facilitar la virtualización de sus arquitecturas x86.

Servidores tipo Blade

2012-01-27T11:39:00.002+01:00

La mayor parte de sistemas HPC (High Performance Computing) actuales se basan en el concepto de Blade, que al contrario de lo que habitualmente se cree, no pertenece a un fabricante concreto ni implica un modelo de arquitectura concreto.

Un Blade es una placa base que incorpora procesadores, memoria y buses de E/S. Pero no alimentación, dispositivos de red o de almacenamiento o mecanismos de refrigeración. Por lo tanto, un servidor Blade por si mismo no se puede utilizar. Es necesario que vaya montado en un rack o chasis que incorpore estos componentes esenciales. En cada chasis se insertan varios Blades que los comparten, depende del fabricante, pero se suelen "empaquetar" en conjuntos de entre 8 y 16 por chasis.

Existen Blades de propósito general y Blades de función específica (sólo memoria, sólo almacenamiento, sólo red, sólo conectores de E/S), se suele encontrar de los dos tipos dentro de cada chasis. La ventaja es que al tratarse de placas y chasis con dimensiones estándar, cada usuario puede construirse su propia configuración en función de sus necesidades.

Este tipo de organización ha permitido la reducción del espacio que ocupa el sistema, la minimización del consumo de potencia y la sencillez en el montaje y administración de los servidores (cableado y refrigeración, modificaciones en caliente, reducción de componentes mecánicos y por tanto mayor tolerancia a fallos), etc. Por eso suele encontrarse habitualmente en la mayor parte de centros de cómputo y CPDs actuales.

Sistema para telecontrol de vertidos en la Isla de la Cartuja

2012-01-23T22:19:00.002+01:00

Alfonso López Escobar, Jefe de Automatización y Control y José Manuel Barrera Cuadra, Técnico de Automatización de Control, ambos de la Empresa Metropolitana de Abastecimiento y Saneamiento de Aguas de Sevilla (EMASESA) han escrito este artículo que lleva por título "Sistema para telecontrol de vertidos en la Isla de La Cartuja".

Para dar respuesta a lo establecido en el Reglamento de la Calidad de las Aguas Litorales, así como en el Real Decreto 334/1994 por el que se regula el procedimiento para la tramitación de las autorizaciones de vertidos, en el año 2007 se elaboró por el Departamento de Control y Servicios Técnicos de EMASESA, un proyecto cuyo resultado debía ser un sistema para supervisión y registro histórico de los parámetros fundamentales de calidad del vertido al río en cuatro puntos de la Isla de la Cartuja, en Sevilla Capital.

En este enlace podéis encontrar el artículo completo.

Wonderware Intelligence 1.5

2012-01-16T16:10:00.008+01:00

Wonderware Intelligence 1.5 es la solución desarrollada por Wonderware que permite estandarizar y homogenizar procesos de extracción, carga, transformación, contextualización y análisis de datos. El enfoque de esta solución está basado en el concepto Business Intelligence (BI) que a continuación se describe.

Actualmente existe un gran número de aplicaciones individuales y aisladas (desarrollos a medida, aplicaciones comerciales, soluciones mixtas) que se ejecutan en diferentes servidores, tienen diferentes fuentes de datos y utilizan diferentes formatos de información, distribuidas geográficamente y con diferentes propietarios.

En estos entornos, es deseable una capa de integración que permita un intercambio de información fiable entre todas estas aplicaciones heterogéneas y la compartición de funciones y procesos entre ellas de una manera completamente interoperable.

A partir de un estilo de integración de BBDD compartida, puede definirse Business Intelligence como el conjunto de herramientas, aplicaciones, tecnologías, soluciones y procesos que permiten a diferentes usuarios acceder a información valiosa para la toma de decisiones proveniente de distintas fuentes de datos.

Partiendo de esta definición surge la adaptación realizada por Wonderware que acuña el concepto Low Latency Data Intelligence (LLDI) y que a su vez se define como el conjunto de herramientas, aplicaciones, tecnologías, soluciones y procesos que permiten a diferentes usuarios acceder a información valiosa para la toma de decisiones proveniente de datos asociados a entornos industriales y/o infraestructuras que son gestionados con sistemas tipo SCADA, BMS, DCS, HMI…y otros datos de carácter transaccional. Puede observarse que uno de los factores diferenciales del enfoque LLDI es que tradicionalmente los proveedores de soluciones BI sólo consolidan datos de BBDD transaccionales, obviando la información que generan los sistemas de información asociados a entornos industriales o infraestructuras.

Las soluciones LLDI se desarrollan partiendo de procesos ETL (Extract, Transform and Load).

El proceso de extracción consiste en comunicar con diferentes fuentes de datos y la capacidad de leer la información contenida en dichas fuentes. Estas fuentes pueden ser BBDD transaccionales tipo SQL y Oracle, BBDD asociadas a entornos industriales (Historian, PI, etc..), servidores OPC o ficheros planos (.txt o .csv).

El proceso de transformación consiste en contextualizar la información bruta recogida de las distintas fuentes de datos.

Por último, el proceso de carga consiste en almacenar toda esta información ya contextualizada en un repositorio centralizado que normalmente recibe el nombre de Datawarehouse. Asociado a este repositorio suelen vincularse otras bases de datos. Una BBDD en la que se recogen los datos de configuración y metadatos y otras BBDD que son pequeñas réplicas del Datawarehouse central que reciben el nombre de Datamart.

Se puede convenir que asociado a estos procesos ETL, existe un proceso de explotación de la información. Es decir, una vez que los datos están contextualizados, almacenados y disponibles en el Datawarehouse, existen herramientas que permiten explotar dicha información. Esta explotación permite realizar minería de datos (Data Mining), visualizar los principales indicadores de gestión (KPI) y definir informes predefinidos.

Es necesario precisar, que más del 80% del esfuerzo que requiere el desarrollo de una solución LLDI se concentra en la realización de los procesos ETL y no tanto en la configuración o parametrización de las herramientas vinculadas a la explotación de la información.

A partir de los conceptos antes nombrados, Wonderware Intelligence 1.5 permite abordar tanto los procesos ETL como los de explotación de la información con soluciones estándares, fácilmente parametrizables y permitiendo un aproximación escalonada.

Para desarrollar los procesos ETL, Wonderware Intelligence 1.5 proporciona tres plantillas de objetos que se integran de forma natural en el entorno de desarrollo de System Platform, el Integrated Development Studio (IDE) e incorpora una BBDD predefinida basada en SQL donde se almacenan todos los datos contextualizados (que recibe el nombre de Intelligence) que cubre el proceso de carga (Load). Estas plantillas de objetos son:

$Data Sources (que permiten los procesos Extract): son interfaces con diferentes fuentes de datos (Historian, SQL Server, Oracle, Access, Text (CSV), OSIsoft PI Server...)

$Measures (que permiten los procesos Transform): las medidas son valores numéricos que representan consumos, hechos, transacciones. Ejemplo: litros depurados; litros desalados; litros decantados; Kw consumidos…

$Dimension (que permite los procesos Transform): las dimensiones son variables que permiten contextualizar las medidas. Ejemplo: turno, equipo, producto…

Es decir la información puede proporcionarse de forma NO CONTEXTUALIZADA. Ejemplo: 10.000 litros de agua desalados (sólo con la medida), o bien puede proporcionarse de forma CONTEXTUALIZADA. Ejemplo: 10.000 litros de agua desalados, el día 28 de febrero, durante el turno de mañana, con el equipo de personas 3, utilizando los filtros de arena 1 y 3 y consumiendo 30.000 Kwh.

Wonderware Intelligence proporciona el entorno de desarrollo que permite integrar información de diferentes fuentes de datos, definir las medidas y contextualizarlas a través de diferentes dimensiones.

Adicionalmente, para realizar los procesos de explotación de la información, Wonderware Intelligence 1.5 incluye herramientas de reporting basadas en la solución Tableu Software. En cualquier caso es preciso matizar que la información contextualizada que está recogida en la base de datos Intelligence puede ser explota con cualquier otra herramienta de explotación de información (tipo Click View, Cognos, Microstrategy...), ya que se trata de una BBDD SQL accesible vía ODBC y OLE DB.

Se puede concluir que las principales funcionalidades de Wonderware Intelligence 1.5 son las siguientes:

Crea información contextualizada en tiempo real a partir de datos de diferentes fuentes.
Permite estandarizar y homogenizar procesos de integración de datos.
Facilita el desarrollo de cuadros de mando sin necesidad de programación.
Combina información en tiempo real e información transaccional.
Utiliza un único entorno de desarrollo para gestionar ambos tipos de información.

En este link puede accederse a un vídeo en el que se muestra la parametrización de las fuentes de datos, medidas y dimensiones desde la solución Wonderware Intelligence 1.5, así como la posterior explotación de la información a través de las soluciones que proporciona Tableu Software.

SOA en entornos industriales (y II)

2012-01-16T13:51:00.002+01:00

Volviendo a los entornos industriales, la pregunta que surge es la siguiente: ¿Tiene sentido incluir una capa de integración SOA que de forma estándar permitiera integrar y comunicar todos los dispositivos y sistemas para facilitar la gestión de entornos industriales?

La respuesta es afirmativa. De hecho ya existen varias iniciativas que corroboran la idoneidad de este planteamiento (SIRENA, SODA, SOCRADES, VINNOVA...) de las que hablaremos en futuras entradas.

En esta, resumimos y relacionamos los principales beneficios que se han obtenido al orientar el desarrollo de aplicaciones a servicios o a integrar diferentes sistemas a través de una arquitectura orientada a servicios.

Se facilita la integración de todos los dispositivos y sistemas ya que han sido desarrollados bajo una arquitectura SOA. En este sentido se puede hablar de una integración horizontal (entre dispositivos y sistemas existentes al mismo nivel, como entre dos PLC o dos SCADA) y una integración vertical (entre dispositivos y sistemas existentes a diferente nivel, como entre un SCADA y un ERP). En caso de que las aplicaciones no hayan sido desarrollados bajo SOA, la práctica común consiste en desarrollar un "envoltorio" basado en Web Services para estas aplicaciones monolíticas que puedan ofrecer sus datos como servicios y ser accesibles por otras aplicaciones.
Se proporciona una nueva generación de dispositivos y sistemas industriales “Plug&Play” en los que la integración sea una funcionalidad natural asociada a estos y en los que los cambios de configuración, parametrización y mantenimiento se realicen en tiempo real con alta disponibilidad de los sistemas.
Se reducen los costes de integración entre sistemas transaccionales y sistemas tiempo real.

Por último, en esta imagen (extraida del artículo "Towards an Architecture for Service-Oriented Process Monitoring and Control") se puede observar cómo la incorporación de un capa de servicios sobre todos los dispositivos y aplicaciones asociados al entorno industrial permite que todos ellos puedan integrarse fácilmente.

SOA en entornos industriales (I)

2012-01-13T11:38:00.005+01:00

Los entornos industriales se caracterizan por la complejidad de los procesos de fabricación, por la heterogeneidad de dispositivos de campo instalados (PCL, RTU, Controladores), por la diversidad de sistemas de información implantados (SCADA, MES, LIMS) y por la escasa integración existente entre los diferentes sistemas.

La existencia de islas de información y del desaprovechamiento de los datos generados por todos estos sistemas para la toma de decisiones es una realidad asociada a la gestión industrial.

En el ámbito de los sistemas transaccionales (ERP, CRM, SCM...), también existía este problema, pero la inclusión de arquitecturas SOA ha permitido resolver buena parte de las barreras que se encontraban para realizar proyectos de integración de aplicaciones.

El concepto de SOA ha sido tratado previamente en anteriores entradas.

http://redindustria.blogspot.com/2008/09/qu-es-soa-i.html

http://redindustria.blogspot.com/2008/09/qu-es-soa-ii.html

http://redindustria.blogspot.com/2008/09/qu-es-soa-y-iii.html

De todas ellas podemos extraer las siguientes ideas principales:

Service Oriented Architecture (SOA), es una nueva filosofía de diseño de aplicaciones que propone una alternativa a las tradicionales aplicaciones de negocio monolíticas basadas en objetos.

SOA propone que los procesos de negocio no se traduzcan en aplicaciones clásicas (desarrolladas con códigos difícilmente integrables y reutilizables), sino que éstos llamen a los servicios que necesitan para obtener resultados.

Los servicios deben estar débilmente acoplados y ser altamente interoperables, por lo que son muy importantes los protocolos que definen formalmente estos servicios y que permiten la comunicación con ellos y entre ellos.

Los estándares que han estado relacionados con SOA desde los comienzos han sido XML, SOAP y WSDL. Es decir, los que proporcionan la base para los Web Services. La definición más extendida de un Web Service es "función pública, encapsulada y débilmente acoplada ofrecida a través de protocolos estándar".

Por tanto, los Web Services son componentes accesibles desde diferentes aplicaciones, y que al estar basados en protocolos estándares, facilitan mucho la reutilización.

Pervasive Computing

2012-01-09T17:55:00.001+01:00

Con esta denominación se conoce al modelo o paradigma de computación que pretende que todos los objetos y dispositivos de nuestra vida cotidiana incorporen algún tipo de procesador que les permita interactuar con nosotros para hacernos la vida "más cómoda". En castellano se suele utilizar el término computación ubicua (ubiquitous computing), aunque últimamente se habla mucho también de la inteligencia ambiental.

La integración de los procesadores (y de los sensores y actuadores que les permiten interactuar con su entornos) con el ambiente debe ser de un grado tan alto que los humanos prácticamente no percibamos su presencia y demos las órdenes y recibamos la información de una manera natural y transparente (la idea es que no seamos conscientes de estar rodeados por sistemas informáticos). Si se puede plantear este modelo de computación en la actualidad es gracias a, por un lado, el abaratamiento de los procesadores más sencillos, y por otro, la mejora en algunas de sus características como pueden ser la movilidad y autonomía (reducción en el consumo de potencia), el tamaño o la robustez. También han sido muy importantes las mejoras en redes de comunicaciones, que permiten el direccionamiento e interconexión de manera segura de dispositivos completamente heterogéneos en lo que se ha denominado Internet Of Things.

Las aplicaciones de este tipo de tecnología son prácticamente infinitas (casi todas ya exploradas en las películas de ciencia ficción...) y se ha comenzado por incorporarlas en ropa, electrodomésticos, aplicaciones domóticas y de SmartCity, etc. En futuras entradas hablaremos de las tecnologías asociadas a todos estos conceptos.

Cambio de imagen y nuevos propósitos

2011-12-17T19:21:00.001+01:00

Como podréis observar hemos actualizado ligeramente la imagen de nuestro blog con la intención de comenzar el año 2012 con energías renovadas. Todos los proyectos personales y profesionales que tenemos en marcha nos han consumido tanto tiempo desde el verano que casi no hemos podido poner nuevas entradas, pero esperamos que esto cambie para el año nuevo.

De todas formas gracias a todos por vuestra participación en todos los seminarios, conferencias, cursos y demás de los últimos meses, también es muy agradable tratar con vosotros en persona.

Lo dicho, próspero año nuevo para todos, en Enero volvemos con nuevos contenidos y agenda.

Un abrazo,

Marta&Fernando

Lean Six Sigma

2011-10-19T12:52:00.002+02:00

Como hemos discutido en entradas anteriores, las técnicas Lean Manufacturing tienen como objetivo último la reducción de lo que no aporta valor en los procesos de producción (muda). Estas técnicas suelen involucrar a todo el personal en su implementación, se basan en muchos casos en la utilización de grupos de mejora y se nutren en gran medida de la creatividad y del sentido común. Por el contrario, las técnicas basadas en Six Sigma (en concreto, en DMAIC, que es el enfoque incremental para la mejora continua) persiguen reducir la variabilidad de los procesos de producción, suelen involucrar sólo a un grupo de personas, y estas personas tienen que recibir formación muy específica en Six Sigma y en todas las herramientas estadísticas asociadas.

En principio, combinar en un proceso de mejora herramientas y metodologías de estos "dos mundos" que parecen tan dispares, no parece tarea sencilla. Pero, si lo pensamos bien, es más fácil reducir la variabilidad de lotes pequeños (muy asociados a las técnicas Lean), y es más fácil eliminar lo que no aporta valor en procesos de poca variabilidad (controlados). Por eso es tan interesante combinar las dos metodologías.

Además, hay que tener en cuenta que las técnicas Six Sigma ayudan a reducir costes al productor mediante el control de sus procesos y la reducción de producción defectuosa. Pero no se preocupa de aportar valor al cliente. Por el contrario, Lean aporta valor al cliente minimizando todo aquello que es innecesario, pero no se preocupa por la variabilidad de los procesos ya que se estima que los defectos de producción son sólo 1/8 de las fuentes de muda en la producción.

Lean Six Sigma intenta aportar valor al cliente ayudando al productor a controlar sus procesos y a reducir sus costes, por lo que podría ser la solución perfecta en muchas plantas. Sin embargo esta metodología todavía está muy poco extendida, especialmente en España. En los proyectos que se están llevando a cabo, se utiliza la metodología DMAIC típica de Six Sigma pero contando en todo momento con los objetivos y las herramientas propios de Lean.

Muchos de estos proyectos no están teniendo todo el éxito esperado por falta de formación para el personal, falta de comunicación, liderazgo y una correcta gestión del cambio y sobre todo, por una mala definición del alcance del proyecto de mejora. Pero esperemos que estas barreras se vayan superando con el tiempo para poder obtener los beneficios esperados con esta herramienta tan potente.

¿Cómo es por dentro mi smartphone? (y II)

2011-09-30T10:00:00.000+02:00

Los retos actuales en el diseño de SoC para smartphones son superar la barrera de 1GHz en la frecuencia de funcionamiento de los procesadores y pasar a arquitecturas multinúcleo (comenzando por las dual core igual que ha ocurrido en los PCs). En esta dirección hay que destacar el diseño del NVidia Tegra 2 que incorporan los "superphones" de Motorola, LG y Samsung. Está basado también en un diseño ARM, pero en lugar del ARM11 habitual, incorpora dos ARM Cortex A9. Intel está trabajando también en un diseño basado en su procesador Atom que consuma menos potencia y se pueda incorporar en teléfonos móviles, aunque todavía no hay ninguna explotación comercial de este nuevo procesador.

Otros retos abiertos en la actualidad son la incorporación de displays 3D a los teléfonos y la mejora del tratamiento de imágenes y vídeo, pero estos tienen más que ver con el diseño de la GPU.

La evolución de los procesadores gráficos para móviles en los últimos años ha sido incluso más rápida que la de las GPUs para tarjeta gráfica de PC. Esto es debido a la importancia que ha adquirido la calidad de los gráficos en este tipo de dispositivos al ser la interfaz con el usuario del sistema operativo renderizada por la GPU (siendo en muchos casos 3D, excepto en Windows Mobile). La arquitectura de las GPUs móviles es muy variada, y bastante diferente de la de las GPUs para tarjeta gráfica: están alimentadas por baterías, sirven a una CPU con repertorio de instrucciones limitado, su frecuencia de funcionamiento es baja, tienen poca capacidad de memoria y escaso ancho de banda en la conexión, etc.

Por este motivo suelen trabajar en tiles de 16x16 píxeles de manera que no hacen el renderizado de la imagen completa de una pasada, sino que lo van haciendo por partes. Además utilizan técnicas de compresión de datos para minimizar las necesidades de ancho de banda con memoria.

¿Cómo es por dentro mi smartphone? (I)

2011-09-28T16:10:00.006+02:00

Cada vez encontramos más plataformas móviles en los entornos industriales y de infraestructuras, tanto para realizar tareas de visualización como de control. Pero en la mayor parte de los casos no nos paramos a pensar en las diferencias que existen entre las arquitecturas de nuestros PCs de sobremesa o portátiles, y las de nuestros teléfonos móviles, a los que empezamos a exigir rendimientos similares.

Entendemos por smartphone (aunque no hay una definición estándar) el teléfono móvil que separa claramente el hardware de acceso a la red de telecomunicaciones del hardware empleado para la interfaz con el usuario y la ejecución de aplicaciones. Normalmente esta separación implica que el smartphone incorpora dos procesadores, siendo el más complejo el destinado a la ejecución de aplicaciones, que cada día son más variadas y más similares a las que se ejecutan en un PC.

Pero este hardware para la interfaz con el usuario y la ejecución de aplicaciones no sólo incluye una CPU para la ejecución de aplicaciones, normalmente también incorpora una memoria Flash (SLC o NAND), una memoria RAM (Mobile SDRAM o mobile DDR), una GPU, una unidad para la gestión eficiente de la energía, un codec de audio y el hardware para la conectividad del dispositivo (wifi, bluetooth, etc).

En la memoria Flash se suelen cargar el sector de inicio, el núcleo del SO, los drivers, el sistema de archivos y las aplicaciones. Esta memoria es más lenta que una RAM, pero al ser memoria no volátil no hace falta una batería extra como ocurre con las pocket PC y otros dispositivos móviles. Sin embargo la memoria RAM se utiliza como memoria de ejecución, por lo tanto almacena la pila y el montón.

Las soluciones que incorporan todos los teléfonos actuales se basan en diseños de tipo SoC (System on Chip) específicos para teléfonos móviles, que incorporan todo este hardware con el menor consumo de potencia posible. Existen distintos fabricantes, pero todos ellos han optado por utilizar como CPU el procesador ARM, de tipo RISC y similar al MIPS o al PowerPC, pero con un consumo de potencia mucho menor. Este es el procesador que incorporan los iPhone, los Nokia, los Toshiba, los HTC, etc.

Tecnologías verdes en informática industrial

2011-09-14T14:04:00.001+02:00

Los términos Green IT o huella de carbono son cada vez más habituales en nuestro vocabulario debido a la preocupación actual por el cambio climático.

El primero se refiere a todas aquellas tecnologías que permiten reducir el consumo de energía y/o mejorar la eficiencia en su consumo. De esta manera se consigue minimizar el impacto ambiental de los equipos de trabajo, grandes servidores y datacenters de una compañía, además de mejorar su viabilidad económica reduciendo los gastos en suministros (electricidad, iluminación, aire acondicionado). Es decir, el objetivo de estas tecnologías es reducir la huella de carbono y al mismo tiempo, permitir ahorros en costes a las compañías, haciendo que sean más eficientes en la utilización de los recursos energéticos.

La huella de carbono se define como la cantidad de Gases de Efecto Invernadero (GEI) emitidos a la atmósfera como resultado de las actividades humanas (producción, comercio de bienes y servicios, etc). Normalmente se mide como emisiones directas de toneladas de dióxido de carbono.

La eficiencia energética de los equipos informáticos actuales suele cuantificarse con métricas del tipo número de operaciones/watio, y esta información puede obtenerse directamente de los fabricantes o utilizando para ello algún tipo de benchmark específico (como el SPECpower para servidores).

La preocupación por la eficiencia energética ha hecho que se cree una lista Green500 que ordene los supercomputadores en función de su eficiencia energética igual que la lista Top500 los ordena en función de su potencia de cómputo. En este caso concreto la métrica de eficiencia escogida son los MFLOPS/watio (siendo los MFLOPS millones de operaciones en coma flotante).

Por desgracia, en el campo de la informática industrial las tecnologías verdes todavía no están muy extendidas, por lo menos no como lo están en la informática generalista o en las áreas de logística y transporte. Su introducción está siendo muy lenta, así como la del manejo de métricas de eficiencia energética. Y sin embargo es un aspecto esencial para la consecución de los objetivos corporativos tanto a corto como largo plazo, por no hablar de la responsabilidad que todos tenemos sobre un ya dañado medio ambiente, por lo que es obligado tomar conciencia de la importancia de este tema y comenzar a proponer iniciativas específicas del sector, aunque sea poco a poco.

Wonderware MES 4.0 y C-MESA Honeycomb (I)

2011-09-12T10:04:00.003+02:00

Durante los últimos tres años se ha producido una importante desacelaración en las inversiones asociadas a mejorar la productividad de los entornos fabriles. Este hecho ha provocado que la puesta en marcha de proyectos MES en España haya casi desaparecido durante este periodo de tiempo.

Sin embargo, durante los últimos meses, parece que este tipo de iniciativas vuelven a tomar protagonismo y que las empresas empiezan a reservar presupuesto para incorporar sistemas de información en la planta.

En paralelo, Wonderware ha lanzado al mercado su solución MES 4.0. Tras algunos años de cierta "incertidumbre tecnológica", Wonderware provee una solución MES integral, que permite realizar proyectos MES de forma escalable (tanto en usuarios como en funcionalidades) y cubrir todas las funcionalidades descritas por MESA a través del C-MESA Honeycomb.

Dentro de la suite de soluciones Wonderware, el módulo MES 4.0 de Wonderware incluye dos licencias funcionales: Operations (en versiones Standard y Premium) y Performance.

Durante las próximas entradas, se analizarán las funcionalidades de MES 4.0 y cómo esta solución junto a otros productos Wonderware, cubren todas las funcionalidades de un proyecto MES integral.

Periodo extraordinario de preinscripción en el MISHSA

2011-09-07T10:24:00.004+02:00

Hoy se abre el periodo extraordinario para solicitar plaza en el Máster en Investigación en Sistemas Hardware y Software Avanzados de la Universidad Rey Juan Carlos, ya que todavía nos quedan plazas libres. Podéis preinscribiros hasta el 18 de Septiembre.

Como os he comentado otras veces, este máster oficial de 60 créditos ECTS se imparte en el Campus de Móstoles de esta universidad (en Madrid), en horario de tarde. Existen además muchas facilidades para compatibilizarlo con el trabajo ya que utilizamos mucho una plataforma de Campus Virtual.

Os dejo mi correo de contacto para el máster, para cualquier duda que os surja, ya que soy la directora:

master.doctorado_hardwaresoftware@urjc.es

Y en la web de GAAP tenéis información detallada del máster y de su plan de estudios:

http://www.gaapsoluciones.es

Concepto de distribución física

2011-09-05T09:11:00.002+02:00

Es necesario diferenciar los conceptos de logística y distribución física. La logística incluye las actividades referidas al aprovisionamiento de factores productivos o materias primas y al flujo de productos. La distribución física alude únicamente al desplazamiento de productos terminados o semi terminados desde su lugar de producción a su lugar de consumo. Por tanto, la distribución física se incluye dentro de la logística.

Se puede definir la distribución física como el conjunto de actividades interrelacionadas llevadas a cabo por una organización o por la integración de varias necesarias para la gestión eficiente del flujo de productos desde el almacén o la fábrica hasta el usuario, desarrollando para ello un sistema de comunicaciones que posibilite su entrega en el momento oportuno, en la forma y lugar adecuados. El sistema debe dar información acerca de stocks, volumen de inventarios, colocación, picking...

Además de la función de entrega, la distribución física incluye procedimientos que facilitan el retorno de productos a su origen producidos por la existencia de malas condiciones de productos, cambios en las necesidades de los consumidores, errores en la entrega, impagos. Por último, también incluye funciones de retorno de envases y residuos para su posterior reciclaje.

Las actividades asociadas a la distribución deben ser:

Eficaces, es decir los productos deben estar accesibles en tiempo, lugar y forma. Esta característica permite maximizar el servicio al cliente.
Eficientes, realizando esas actividades con el menor coste posible.

Paquetes de simulación: software COTS

2011-06-24T10:40:00.004+02:00

Los paquetes y lenguajes de simulación presentan una serie de ventajas obvias frente a los lenguajes de programación de propósito general por tratarse de un software específico para simulación.

Los paquetes de simulación, también llamados en ocasiones paquetes COTS (Commercial Of The Shelf packages) proporcionan de manera automática la mayor parte de las funcionalidades necesarias para el modelado y simulación del sistema, así como para la interpretación de los resultados obtenidos. Esto reduce mucho el tiempo de desarrollo del proyecto y sus costes.

Normalmente, los modelos que se manejan con estos paquetes suelen ser más fáciles de crear, modificar y mantener. Además, la detección y corrección de errores suele ser muy sencilla, en algunos casos incluso automática. Sin embargo, nada es perfecto, y este tipo de software presenta otras desventajas:

Hay que aprender explícitamente a utilizarlos.
La ejecución de los modelos que producen suele ser más lenta que cuando se programan con lenguajes de propósito general, casi no permiten optimizaciones.
Suele ser más difícil la integración con otras aplicaciones o rutinas, por lo que se pierde en flexibilidad dentro de los proyectos.
Las limitaciones vienen impuestas por el propio producto independientemente de la habilidad de los modeladores y desarrolladores implicados.

Aún así, en el sector de la industria y de la logística, estos paquetes suelen ser la opción más utilizada. Quizás los más extendidos sean Arena, ProModel, ModSim y Extend, aunque hay otros mucho más específicos por sector.

Riesgos asociados a la adopción de Cloud Computing

2011-06-15T09:42:00.002+02:00

La introducción de Cloud Computing en una organización lleva asociada una serie de retos y riesgos que deben ser gestionados. Este nuevo modelo de computación permite disminuir una serie de riesgos típicamente vinculados a las infraestructuras TIC, pero también introduce algunos nuevos que deben ser considerados.

Entre los riegos que un modelo Cloud Computing permite minimizar se encuentran:

Transferencia contractual del riesgo. Siempre que una organización externaliza un servicio, elude responsabilidades (y por tanto riesgos) que son transferidas al proveedor.
Especialización de los proveedores de servicios Cloud.
Existencia de economías de escala que permiten a los proveedores de servicios Cloud ofrecer recursos masivos. Esto facilita a las organizaciones reducir el riesgo asociado a la existencia de variabilidad en la demanda de servicios IT (por exceso o por defecto).
Arquitecturas Grid geográficamente distribuidas. Estas arquitecturas reducen el riesgo de que se produzcan fallos en la disponibilidad de los sistemas y/o exista una pérdida total de datos y aplicaciones debido a causas humanas o naturales.
Reducción del riesgo estratégico. En el caso en que la estrategia de la organización se modifique, lo harán sus procesos de negocio y de forma flexible y transparente los servicios asociados al sistema Cloud.

Por otro lado aparecen nuevos riesgos que antes no eran considerados:

Pérdida de control sobre los procesos críticos o clave de la organización.
Impacto sobre la imagen y salud financiera de la organización. A pesar de que en las SLA se recojan los niveles de servicio que deben ser proporcionados, pueden producirse paradas y fallos de servicio que afecten negativamente a la imagen y salud financiera de la organización.
Privacidad de datos. La confidencialidad y seguridad de los datos corporativos puede verse comprometida, ya que su almacenamiento y salvaguarda se realiza fuera de la organización.
Cautiverio tecnológico.
Incursión de tecnologías emergentes. El riesgo estratégico se incrementa ya que se abordan procesos complejos de adopción de nuevas tecnologías.
Gestión de las personas: El departamento TIC cambia sus funciones. De administradores y desarrolladores pasan a ser gobernates y gestores de la infraestructura tecnológica.

CPDs de verdad....

2011-06-09T16:18:00.005+02:00

Hoy en día todas las organizaciones poseen algún tipo de CPD (Centro de Procesamiento de Datos) en el que concentran los recursos de cómputo necesarios para procesar y almacenar la información con la que trabajan. Estos CPDs suelen estar ubicados en grandes salas protegidas de manera específica ya que para garantizar la continuidad del sevicio, la seguridad física es un factor crítico que se debe tener en cuenta.

Obviamente los CPDs que estamos acostumbrados a ver no tienen nada que ver con los de las grandes organizaciones, y sobre todo, con los de los grandes proveedores de Internet. Especialmente hoy en día, cuando estos proveedores se han convertido en líderes dentro del modelo Cloud y deben dar servicio a miles de usuarios que confían en ellos para almacenar sus datos, acceder a sus aplicaciones y en general, proporcionar todo tipo de servicios TIC a través de la red.

Una de las prioridades de estos proveedores en la actualidad es convencer a sus potenciales clientes de la seguridad de sus centros de datos, ya que se está hablando mucho de los riesgos que se corren al externalizar ciertos servicios TIC y ponerlos en "la nube". También intentar mostrar que sus recursos son escalables indefinidamente y que son eficientes desde el punto de vista energético.

Leyendo sobre el nuevo CPD de Google en Finlandia (en una antigua fábrica de papel en Hamina, cerca del mar para poder aprovechar el agua en los circuitos de refrigeración) he acabado viendo este vídeo, muy ilustrativo sobre los CPDs que los proveedores están montando hoy en día. Merece la pena verlo:

http://www.youtube.com/watch?v=zRwPSFpLX8I

Ciberseguridad: lecturas sobre la situación actual

2011-06-02T10:01:00.007+02:00

Como sabéis algunos de vosotros, hace un par de años que colaboro con la organización del congreso ICCC (International Conference on CyberConflict) que se celebra en Tallín y que tiene su origen en el estupendo trabajo que realizan en el CCDCOE (Cooperative Cyber Defence Centre Of Excellence) allí ubicado.

Aquí os dejo un enlace muy interesante en el que podéis empezar a leer acerca de estos temas para conocer la situación actual desde el punto de vista de la seguridad nacional, ya que a veces me preguntáis acerca de ciberseguridad, ciberguerra, ciberterrorimo, etc; y me parece una muy buena manera de introduciros en el tema:

http://www.ieee.es/publicaciones/cuadernos-estrategia/cuadernos/Cuaderno_149.html

Si lo que os interesa es saber cómo está la situación en lo que se refiere a protección de infraestructuras de información críticas (más bien desde el punto de vista de la industria, aunque en el caso de infraestructuras críticas, sabéis que tiene mucho que ver con la seguridad nacional), ya os he dejado en otras ocasiones enlaces al CNPIC en España y sobre todo, a la página web del DHS en EEUU (donde podéis encontrar hoy por hoy los recursos más prácticos).

Hoy os quiero mencionar un informe reciente de la Comisión Europea en el que se resumen los logros conseguidos hasta el momento en este campo y los retos que todavía están por resolver:

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52011DC0163:ES:HTML

Como podréis ver, todavía queda mucho por hacer...

Sistemas de información en el Ciclo Integral del Agua. Resultados encuesta (y II)

2011-05-18T17:00:00.000+02:00

Continuamos con esta entrada, presentando los principales resultados de la encuesta realizada a varios profesionales vinculados al Ciclo Integral del Agua. (Entrada relacionada)

5.Relacione por cada sistema de información, los datos clave y/o informes tipo que le facilita para llevar a cabo su actividad.

Tras realizar un filtro, estos son los principales datos que proporcionan los sistemas de información asociados al ciclo integral del agua.

SCADA
-Tiempos de funcionamiento, número de maniobras.
-Caudales, volúmenes.
-Niveles de depósitos, profundidades de embalses, niveles de fangos.
-Estado de válvulas y bombas, frecuencias de variadores.
-Consumos eléctricos y de reactivos.
-Variables digitales como alarmas.
-Variables analógicas físicas y químicas: turbidez, presión, oxígeno, cloro, pH, temperatura, conductividad, nitratos, nitritos y fosfatos, potencial redox, sólidos en suspensión.

GIS
-Situación de elementos hidráulicos de la red de agua y de saneamiento.
-Áreas afectadas por cortes, distribución de consumos por zonas.

GMAO
-Tiempos de funcionamiento, número de maniobras.
-Estados de todos los equipos físicos de las instalaciones (bombas, motores, instalaciones eléctricas, cuadros eléctricos, calderas, compresores, etc)
-Programas de mantenimiento preventivos y correctivos realizados y en curso: tareas, equipos, planificación.

Sistema de gestión de facturación
-Número y distribución de abonados consumo por cliente, detección de fraude, gestión de deuda.
-Grupos de interés para promociones comerciales, quejas/reclamaciones.
-Rutas de lectura de contadores.

ERP
-Órdenes de trabajo, inversiones, proveedores, clientes, pedidos, etc.

DSS
-Simulación de costes por operación.

Eficiencia energética
-Consumos energéticos, distribución horaria de la demanda.

6.¿Si pudiera cruzar datos de los diferentes sistemas de información que utiliza, qué tipo de informes le serían útiles?.

A la hora de cruzar datos existe un especial interés en saber si se está produciendo de forma productiva, es decir, comparando el producto final con los recursos utilizados. Estos son los principales informes cruzados que se requieren:

-Volumen agua depurada/Facturación.
-Volumen agua depurada/Consumo eléctrico.
-Nº averías por equipo/Gasto imputable.
-Caudales por sector/Facturación por sector.
-Consumo de agua/Pérdidas en la red.
-Oxígeno disuelto/Consumo energético.
-Caudales bombeados/Consumo energético.
-Alarmas/Reclamaciones usuarios.
7.A partir de las respuestas dadas en las preguntas 5 y 6, defina qué MEDIDAS son indispensables para usted y qué DIMENSIONES deberían estar vinculadas a cada una de las medidas.

-Medidas típicas:
Todas las mencionadas en los resultados del apartado 5.

-Dimensiones típicas para poder extraer información útil de los informes cruzados del apartado 6:
Equipos, instalaciones.
Horas, días, meses, turnos.
Tarifa eléctrica.
Programa de mantenimiento preventivo o correctivo.
Área geográfica, zona, ruta.
Pluviometría y datos meteorológicos.

Estas dimensiones contextualizan los datos e informes recogidos por los sistemas de información y permiten tomar decisiones basadas en información exácta, filtradas y en tiempo real.

Tercera Edición del Máster en Investigación en Sistemas Hardware y Software Avanzados

2011-05-10T10:44:00.000+02:00

El pasado 3 de Mayo se abrió en la Universidad Rey Juan Carlos el plazo de preinscripción para el que será el tercer curso de este máster. Se trata de un máster oficial de capacitación investigadora de un año de duración (60 créditos ECTS) dirigido principalmente (pero no exclusivamente) a titulados en Ingeniería, técnicos o superiores, o en cualquier titulación en Ciencias dentro del ámbito de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones.

Es un máster científico/profesional cuyo interés radica en ofrecer una formación tecnológica y científica de carácter avanzado en algunas de las facetas más relevantes de la Ingeniería Informática. Su realización habilita a los alumnos que ya hayan completado previamente 240 créditos ECTS para realizar su tesis doctoral en cualquier programa de doctorado oficial.

El máster pretende formar investigadores con una formación sólida pero, también, con un perfil dinámico y abierto, capaces siempre de responder a las necesidades de la sociedad actual y futura. Te interesa si pretendes realizar tareas de I+D+i en Informática tanto en el sector público como en el privado. Las clases son en horario de tarde y fáciles de compatibilizar con trabajos a tiempo completo (además utilizamos una plataforma de Campus Virtual en todas las asignaturas). Admitimos tanto a ingenieros técnicos/diplomados, como a ingenieros superiores/licenciados, teniendo estos últimos la posibilidad de reconocer los créditos de las asignaturas que ya hayan cursado previamente. Para más información, podéis consultar la página web del máster (hay una sección de FAQ bastante completa con todas las dudas que nos plantearon los alumnos el año pasado) o poneros en contacto directamente conmigo, ya que soy la directora.a

Sistemas de información en el Ciclo Integral del Agua. Resultados encuesta (I)

2011-05-09T11:00:00.000+02:00

Como continuación de esta entrada, se presentan los resultados y conclusiones más importantes obtenidos tras recibir las contestaciones a la encuesta realizada:

1.Identifique los procesos asociados al ciclo integral del agua que gestiona.
La primera conclusión que se extra es que los fabricantes de soluciones SCADA proporcionan soluciones que permiten adaptarse a cualquier proceso asociado al ciclo integral del agua: captación y transporte de agua, potabilización, desalación, depuración, vertidos…

2.Identifique la actividad que realiza.
En cuanto a las actividades que se realizan asociadas al ciclo integral del agua, puede observarse que las actividades de telemando y control centralizado son las más comunes y se cubren con la implantación de sistemas de supervisión y control. Sin embargo, aún no se identifica la de explotación de la información como una práctica habitual dentro del sector.

3.¿Qué sistemas de información tiene instalados en su planta/infraestructura?
A la vista de las respuestas proporcionadas y realizando una clasificación de los sistemas de información identificados, se puede concluir que existen:

-Sistemas básicos de gestión, entre los que se incluirían los sistemas SCADA, GIS y GMAO.
-Sistemas auxiliares de gestión, entre los que se encuentran los sistemas de gestión de la facturación, ERP, DSS y Eficiencia Energética.
-Otros sistemas de gestión, como son historizadores, LIMS (calidad del agua) y gestión de proyectos y obras.

4.Especifique por cada sistema de información el motor de base de datos que utiliza para almacenar información. Ejemplo: Oracle, SQL, Access…
Para los sistemas SCADA las bases de datos más utilizadas son SQL, Oracle, Access, Sybase, texto plano y propietarias. En el caso de los GIS son Oracle, SQL, MySQL. Los GMAO gestionan sus datos utilizando SQL, Oracle, Interbase o Access principalmente. En el caso de los sistemas de Eficiencia Energética SQL es la base de datos que prima. Por último los Historizadores se basan en SQL y motores propietarios de almacenamiento de datos.

De forma general, puede concluirse que SQL y Oracle son los motores de bases de datos más utilizados por los sistemas de gestión/información asociados al ciclo integral del agua y que debe destacarse la escasa incidencia de bases de datos propietarias.

Sistemas de información en el Ciclo Integral del Agua. Encuesta

2011-05-06T17:17:00.001+02:00

El pasado 7 de abril de 2011 se celebraron las Terceras Jornadas Técnicas de Telecontrol del Ciclo Integral del Agua.

La ponencia que desde Wonderware Spain se presentó llevó como título: “Gestión inteligente de la información en el Ciclo Integral del Agua: Cómo aprovechar los datos para una utilización eficiente de los recursos”. Durante esta sesión se describió la base teórica sobre la que se sustentan las aplicaciones “Real Time Business Intelligence”, se relacionaron los factores clave que se deben tener en cuenta para su desarrollo y despliegue y se analizó su utilidad para gestionar eficientemente los recursos de información disponibles asociados al ciclo integral del agua.

Para tratar este último punto, se elaboró una encuesta que fué remitida a clientes finales, integradores, ingenierías y consultoras vinculadas al ciclo integral del agua con el objetivo de que estos, como expertos en el sector opinaran y/o informaran acerca de la aplicabilidad de estas tecnologías a su sector.

En esta entrada se relacionan las preguntas de la encuesta. En próximas, se detallarán los principales resultados y conclusiones obtenidas.

1.Identifique los procesos asociados al ciclo integral del agua que gestiona (puede seleccionar más de una opción)

a)Captación y transporte de Agua (pluviales, subterráneas, sectorizaciones, canales, acequias, trasvases)
b)Potabilización: en plantas (ETAP), desalación (IDAM), potabilizadoras
c)Depuración: en plantas (EDAR)
d)Vertidos: ríos, mar, inertes, humos
e)Otros (especifique)

2.Identifique la actividad que realiza (puede seleccionar más de una opción):
a)Telemando.
b)Control centralizado de plantas
c)Explotación de información
d)Otros (especifique)

3.¿Qué sistemas de información tiene instalados en su planta/infraestructura?
a)Sistemas SCADA.
b)Sistemas GIS
c)Sistemas GMAO (mantenimiento)
d)Sistemas DSS (soporte a la decisión)
e)Sistemas ERP
f)Sistemas de gestión de facturación
g)Sistemas de eficiencia energética
h)Otros (especifique)

4.Especifique por cada sistema de información el motor de base de datos que utiliza para almacenar información. Ejemplo: Oracle, SQL, Access…

5.Relacione por cada sistema de información, los datos clave y/o informes tipo que le facilita para llevar a cabo su actividad.
Ejemplo: Sistema SCADA: Caudal, turbidez, presión, nivel…

6.¿Si pudiera cruzar datos de los diferentes sistemas de información que utiliza, qué tipo de informes le serían útiles?.

Conteste tomando como modelo el siguiente ejemplo:

DATOS PROPORCIONADOS POR LOS SISTEMAS
-Sistema SCADA: Cantidad de m3 depurados de agua; cantidad de elementos físicos, químicos y biológicos utilizados.
-Sistema Eficiencia Energética: Cantidad de Kw/h utilizados para depurar.
-Sistema ERP: Coste de materiales y suministros necesarios para depurar.

DATOS / INFORMES CRUZADOS
-Informe de desviación de costes entre cantidad presupuestada para depurar (ERP) y cantidad real utilizada (SCADA).
-Coste (ERP) de los Kw/h utilizados para depurar (Eficiencia Energética).

Realice este ejercicio por cada grupo de sistemas/informes

7. Para facilitar el cruce de información, las soluciones Business Intelligence se basan en definir dos tipos de parámetros: MEDIDAS y DIMENSIONES.
-Una medida es un valor numérico que representa consumos, hechos, transacciones. Ejemplo: litros depurados; litros desalados; litros decantados; Kw consumidos…
-Una dimensión es una variable que permite contextualizar la medida. Ejemplo: turno, equipo, producto…
Es decir la información puede proporcionarse de forma NO CONTEXTUALIZADA. Ejemplo: 10.000 litros de agua desalados (sólo con la medida).
O bien puede proporcionarse de forma CONTEXTUALIZADA. Ejemplo: 10.000 litros de agua desalados, el día 28 de febrero, durante el turno de mañana, con el equipo de personas 3, utilizando los filtros de arena 1 y 3 y consumiendo 30.000 Kwh.

A partir de las respuestas dadas en las preguntas 5 y 6, defina qué MEDIDAS son indispensables para usted y qué DIMENSIONES deberían estar vinculadas a cada una de las medidas. Conteste de la siguiente manera.

Ejemplo:

MEDIDA: litros de agua desalados
DIMENSIONES: día, turno,equipo, tarifa

Curso de verano acerca de la mejora de la productividad empresarial

2011-05-03T09:28:00.009+02:00

La mejora de la productividad empresarial es un área de conocimiento de creciente interés en el entorno económico actual, en constante crisis y que exige altas cotas de competitividad a las empresas que desean sobrevivir en él.

Cada vez más, son requeridos por las empresas de diferentes sectores, profesionales con conocimientos en las herramientas y metodologías necesarias para abordar esta mejora de la productividad, pero desgraciadamente no es un área tratada de manera específica en titulaciones universitarias de grado y/o postgrado.

Es por ello que la Universidad Camilo José Cela ha incluido en su oferta de cursos de verano un curso denominado Mejora de la productividad empresarial: Una necesidad en tiempos de crisis (que tenemos el placer de codirigir).

En este curso se pretende abordar el problema desde un punto de vista multidisciplinar que incluya a los procesos, las personas y los sistemas (los tres aspectos fundamentales en cualquier proceso de mejora hoy en día) y en el que se tengan en cuenta a las pequeñas, medianas y grandes empresas.

Tenéis toda la información (agenda detallada, precio, etc) en la página web de la UCJC y en la de GAAP. El curso tendrá lugar en las instalaciones de la UCJC en Madrid la semana del 4 al 8 de Julio del 2011 en horario de mañana.

Si necesitáis más información, ya sabéis donde estamos. Esperamos veros por allí.

Novedades en seguridad RFID

2011-05-01T19:04:00.003+02:00

Este tipo de tecnología se ha ido incorporando en los últimos tiempos a pasaportes, tarjetas de crédito, identificaciones de empleados, etc. Esto implica que las etiquetas RFID contienen información como el nombre completo de una persona, su fecha de nacimiento, sus huellas dactilares o fotografías.

Ya hemos explicado en entradas anteriores cómo funciona la tecnología RFID básica, y como podéis imaginar, este tipo de funcionamiento pone en peligro cualquier información sensible que se incluya en las etiquetas.

La mayor parte de los proyectos encaminados a mejorar la seguridad de estos dispositivos estudian dos aspectos: que los usuarios sepan cuándo un lector está accediendo a la información almacenada en su etiqueta y que los usuarios puedan controlar cuándo esta información está accesible.

En cuanto al primer aspecto, se están explorando diferentes alternativas. Las más habituales, que la etiqueta se encienda, vibre o emita un sonido cuando está cerca de un lector RFID (interrogador) o cuando es accedida por uno. Es decir, existe la posibilidad de utilizar métodos preventivos o reactivos.

En el caso del segundo aspecto, quizás mucho más útil, existen diferentes soluciones. Por ejemplo, se puede diseñar la etiqueta para que sea abierta o cerrada (haciendo así la información accesible o inaccesible) por su propietario, por ejemplo con un botón o con una zona de la etiqueta que sea deslizante. También se ha propuesto que las etiquetas sean sensibles a la luz, de manera que no puedan ser leídas si se encuentran dentro de un bolso o bolsillo. O que la etiqueta sólo se active cuando se ponga en contacto físico con un lector autorizado.

Como ocurre casi siempre que hablamos de seguridad, todas estas soluciones son válidas y no aumentan excesivamente el tamaño de las etiquetas, pero encarecen la tecnología. Por este motivo se plantea que las etiquetas se dividan en dos: aquellas que no necesitan protección porque no contienen información sensible, y las que sí la necesitan.

Aún así, el desconocimiento de los riesgos que se corren, especialmente en ciertos entornos, hace que todavía no se hayan extendido las soluciones propuestas hasta el momento.

Terceras Jornadas Técnicas de Telecontrol del Ciclo Integral del Agua

2011-03-19T11:13:00.002+01:00

Los próximos 7 y 8 de abril de 2011, se celebra en Sierra Nevada, las terceras Jornadas Técnicas de Telecontrol del Ciclo Integral del Agua.

El éxito alcanzado por las dos anteriores ha animado al Departamento de Arquitectura y Tecnología de Computadores de la ETSI de Informática y de Telecomunicación de la Universidad de Granada y al Área de Ingeniería de Sistemas y Automática a la organización de las terceras, centradas en resaltar aquellos aspectos verdaderamente innovadores en los sistemas de supervisión y control.

Wonderware Spain, como patrocinador de las jornadas, realizará una ponencia que lleva por título: "Gestión inteligente de la información en el Ciclo Integral del Agua: Cómo aprovechar los datos para una utilización eficiente de los recursos”.

Durante esta ponencia, Fernando Sevillano, Area Manager de la zona Centro/Sur explicará cómo con el fin de optimizar el ciclo integral del agua se han llevado cabo proyectos consistentes en la incorporación de diferentes sistemas de automatización y control, sistemas SCADA, sistemas GIS, sistemas de ayuda a la decisión, sistemas de gestión de consumos, etc. Generalmente, estos sistemas permiten recoger datos que provienen de diferentes fuentes, con formatos heterogéneos y son almacenados en distintas bases de datos.

En estos entornos sería deseable una capa de integración de datos que a través de procesos ETL (extracción, transformación y carga) permitiera consolidar y cruzar dichos datos para obtener información contextualizada.

Durante la sesión se describirá la base teórica sobre la que se sustentan las aplicaciones “Real Time Business Intelligence”, se relacionarán los factores clave que se deben tener en cuenta para su desarrollo y despliegue, se analizará su utilidad para gestionar eficientemente los recursos de información disponibles asociados al ciclo integral del agua y se propondrán algunas pautas para calcular el retorno de la inversión (ROI) de la implantación de estas soluciones.

Os animanos que asistáis y disfruteis con los contenidos de las ponencias y el espectacular entorno natural en el que se realizan las jornadas.

Para más información e inscripción, podéis consultar este link:

http://atc.ugr.es/jtag2011/index.html

Unos días de descanso

2011-03-08T13:29:00.001+01:00

Nos tomamos unos días de respiro sin colgar nuevos contenidos en el blog porque estamos de baja de paternidad/maternidad. A la vuelta seguimos como siempre, pero ahora vamos a disfrutar de nuestra "criaturita" unos días al 100%.

Un saludo.

Marta&Fernando

Cómo calcular el ROI de la implantación de una solución MES (y II)

2011-03-03T20:01:00.000+01:00

Por nuestra experiencia en este tipo de proyectos, se utilizan varios enfoques para estimar y/o calcular la relación coste/beneficios obtenidos en la implantación de soluciones MES (cuando se decide que compensa hacerlo):

Utilizar una estimación cualitativa de los beneficios obtenidos y el TCO como indicador del coste.
Utilizar una estimación cualitativa de los beneficios obtenidos, pero sistemática. Para ello se suele elaborar un checklist que permita determinar en qué grado se han cumplido los objetivos iniciales del proyecto MES. Por ejemplo: reducir la variabilidad del proceso de esterilización, aumentar el productividad de la línea de empaquetado, etc. Y esto se contrasta con el TCO del proyecto.
Utilizar una estimación cuantitativa de los beneficios obtenidos con el proyecto. Para ello es necesario definir unos KPIs relacionados con el rendimiento del área involucrada y medirlos antes y después del proyecto para calcular la mejora obtenida. Por ejemplo: la desviación típica se puede utilizar como métrica de la variabilidad del proceso de esterilización, el OEE como métrica de la productividad de la línea de empaquetado, etc. Y se puede estimar si gracias a la implantación de la solución MES estas magnitudes han mejorado y cuánto han mejorado. De nuevo se suele utilizar el TCO como métrica para los costes.

Normalmente estos son los enfoques utilizados, pero ninguno de ellos permite realizar un cálculo del ROI. Para llegar a dar una cifra concreta del ROI sería necesario pasar, en cualquiera de los dos últimos enfoques, de la estimación de los beneficios obtenidos (sea cualitativa o cuantitativa) a cifras económicas. Es decir, traducir las mejoras realizadas a euros.

Para ello es necesario recurrir a grupos de expertos, a datos históricos o de otras empresas del sector, a simulaciones, etc. En este artículo tenéis algunas sugerencias:

http://media.roiinstitute.net/articles/pdf/2007/09/08/Converting_Data_to_Monetary_Value.pdf

Aunque ésta parte es la más complicada del cálculo del ROI y es la que realmente aportará valor a vuestros clientes, que deben estar siempre involucrados en esta parte del proyecto ya que suelen ser los que mejor conocen sus procesos.

Cómo calcular el ROI de la implantación de una solución MES (I)

2011-02-27T19:28:00.001+01:00

Esta es la eterna pregunta en este tipo de proyectos, pero también en la implantación de otro tipo de soluciones tecnológicas.

El ROI o Return On Investment se puede calcular de varias formas, aunque la más habitual es dividir las ganancias que se obtienen con la implantación de la solución (beneficios-costes) entre los costes de esta implantación, y multiplicar este cociente por 100 darlo como un porcentaje. Se suele realizar una previsión del ROI al inicio de los proyectos para tomar decisiones en las fases de planificación, y luego una medida del ROI (como mínimo, lo recomendable en realidad es realizar varias en diferentes momentos temporales, por ejemplo, a los tres meses, a los seis y al año) cuando el proyecto ya ha finalizado para comprobar si se han cumplido los objetivos de la implantación.

Hay que ser muy cuidadoso con estas previsiones y medidas porque algunos casos prácticos han demostrado que los cálculos de ROI pueden suponer en proyectos importantes entre un 5 y un 10% de los costes totales del proyecto. Por lo tanto, se tiene que estar seguro de que esta información es necesaria y que reporta algún tipo de beneficio directo a la organización. De hecho, en algunos casos se cuestiona "el ROI de calcular el ROI".

En el caso de una solución MES, la determinación de los costes del proyecto de implantación no debería ser muy complicada (ya hemos hablado en entradas anteriores del TCO o Total Cost of Ownership), lo complicado suele ser medir los beneficios que se han obtenido con la solución escogida.

Estos beneficios suelen provenir de dos tipos de factores: aumentos en la producción, ventas, márgenes, etc o ahorros en costes. La organización MESA Internacional creó el año pasado un grupo de trabajo para intentar crear un libro guía que permita calcular el ROI de la implantación de soluciones MES, aunque todavía no hay resultados disponibles.

Tenéis información sobre este grupo de trabajo en este enlace:

http://www.mesa.org/en/modelstrategicinitiatives/returnoninvestment.asp

Y los sitios web con mejor información acerca de los cálculos de ROI son:

http://www.roiinstitute.net/
(aquí téneis el artículo ROI Basics en el que se explica la metodología completa para su cálculo)

http://www.gartner.com/technology/home.jsp
(sobre todo para que podáis ver casos prácticos)

ISA95.01: Conceptos básicos

2011-02-25T11:41:00.002+01:00

Ya hemos hablado en entradas anteriores del estándar ISA95 para la integración de sistemas ERP con sistemas MES. Si recordáis, la parte 1 de este estándar define la terminología y el modelo de objetos que permite integrar estos dos tipos de aplicaciones, definiendo la información que deben intercambiarse.

Para ello, el estándar ISA en su primera parte, distingue entre el dominio transaccional y el de tiempo real, definiendo claramente las funciones que recaen sobre el ERP como sistema de información de negocio y las que recaen sobre el sistema MES como sistema de información en planta.

A continuación, se seleccionan aquellas funcionalidades que son críticas para la integración entre ambos tipos de sistemas y se definen los flujos de información necesarios entre ellas para que se produzca esta integración. En el modelo propuesto por ISA, estas funciones principales que deben integrarse unas con otras son:

Order processing.
Production scheduling.
Production control.
Material and energy control.
Procurement.
Quality assurance.
Product inventory control.
Product cost accounting.
Product shipping administration.
Maintenance management.

Los flujos de información identificados entre estos módulos se clasifican en diferentes categorías. En principio son tres:

Production capability (qué recursos tenemos disponibles para la producción).
Product definition information (cómo se hacen los productos).
Production information (qué resultados estamos obteniendo y cómo de bien lo estamos haciendo).

Esta última categoría resulta ser demasiado extensa, por lo que al traducir estos tres tipos de información a un modelo de objetos, se acaba desdoblando en dos: scheduling y performance.

Lo último que podemos encontrar en esta primera parte del estándar son los modelos UML para estas cuatro clases de información (no se detallan más los modelos de objetos, el nivel más bajo se deja para la segunda parte del estándar).

Los cuatro modelos propuestos tienen estructuras similares, definiendo los datos que deben ser intercambiados en la integración siempre como una colección de información acerca de personal, equipos, material y segmentos de proceso.

RootedCON 2011

2011-02-23T10:54:00.003+01:00

Esta vez se me ha hecho un poco tarde para avisaros, lo siento, pero para los que estáis interesados en temas de seguridad y nos pedís que os anunciemos los eventos más interesantes, aquí tenéis uno de ellos:

http://www.rootedcon.es/

Se celebra los próximos 3, 4 y 5 de Marzo en Madrid, y podéis ver en la página web qué ponencias se van a celebrar.

Cloud brokers

2011-02-18T17:14:00.003+01:00

Dentro del modelo de negocio que hay detrás de los sistemas cloud se suelen contemplar tres tipos de agente: el cliente de los servicios, el proveedor de los servicios y el desarrollador de los servicios (que puede coincidir o no con el proveedor).

Pero últimamente ha surgido una nueva figura, el Cloud Broker, que suele situarse entre el consumidor y el proveedor.

En un entorno tan complejo como el de la nube, este tipo de agente suele cumplir con tres funciones esenciales:

Consultoría y arbitraje: El broker se encarga de asesorar al consumidor acerca del mejor proveedor para sus necesidades concretas y realiza funciones de intermediación en la definición de las SLA. También se encarga de velar por su cumplimiento y de realizar labores de arbitraje ante cualquier problema que surja entre ambas partes.
Agregación: El broker se encarga de ofrecer los servicios de diferentes proveedores cloud a un cliente como si se tratara de un único proveedor, añadiendo un nivel de abstracción que permite a los usuarios finales acceder a diferentes clouds de manera transparente.
Valor añadido: El broker se encarga de completar los servicios ofrecidos por un proveedor con otros propios relacionados con las pruebas y auditoría, con la seguridad, con el diseño de interfaces, etc.

En algunos casos el broker se ofrece desde el propio proveedor de servicios y en otros casos, se trata de un agente independiente. Pero como parece que cada vez serán más necesarios los brokers como intermediarios, parece lógico pensar que las organizaciones que apuesten por el modelo cloud los incluyan dentro de su propio personal. De esta manera, las habilidades en gestión de proyectos y gobernanza de TIC serán más importantes para los departamentos técnicos de muchas organizaciones que las de desarrollo y programación. Y además este tipo de figura intermediaria puede adaptarse con facilidad a otros entornos tecnológicos y de negocio que no sean exclusivamente el de Cloud Computing.

¿Qué es la lógica difusa?

2011-02-14T11:43:00.004+01:00

El término fuzzy logic (lógica difusa) aparece mucho en sistemas de control industrial. La palabra fuzzy se refiere a "términos, frases o sentencias que no son suficientemente claras, no son bien conocidas, o su especificación está sujeta a la estimación, subjetividad o intuición". Por ejemplo, mucho, poco, varios, más o menos, alrededor de, etc.

Este tipo de expresiones se formalizaron matemáticamante hace ya bastantes años con la teoría de conjuntos difusos que ahora sirve de base para estos sistemas de control industrial tan de moda.

Simplificando mucho, en la teoría de conjuntos clásicos hay una relación directa entre la pertenencia/no pertenencia de un elemento al conjunto y la lógica binaria o booleana: el 1 equivale a la pertenencia y el 0 a la no pertenencia.

Por el contrario, en el caso de los conjuntos difusos, el grado de pertenencia de un elemento a un conjunto tiene un rango entre 0 y 1, de manera que vale 0 para los elementos que no pertenecen al conjunto, vale 1 para los elementos que sí pertenecen a él, y toma valores intermedios para los elementos de frontera.

Esto permite formalizar de manera relativamente sencilla situaciones de incertidumbre, ambigüedades, aproximaciones, percepciones y sensaciones, que son muy habituales en el mundo real y en la vida cotidiana, y que se suelen expresar mediante el lenguaje.

Por ello los sistemas de control basados en lógica difusa se construyen alrededor de un conjunto de reglas de conocimiento. Una regla es una frase o sentencia que consta de dos partes: una premisa o antecedente y una conclusión o consecuente. El antecedente define las variables de entrada al sistema de control y el consecuente, define el resultado. Es decir, son reglas del tipo IF (antecedente) THEN (consecuente): por ejemplo, IF (caudal es alto) THEN (disminuir la temperatura).

En futuras entradas hablaremos de las aplicaciones de este tipo de sistemas de control.

Mejores prácticas para grupos de mejora (y II)

2011-02-09T10:19:00.001+01:00

4. El jefe de grupo debe decidir cuándo convocar las sesiones de trabajo y es muy importante que antes de cada una de ellas se defina con una agenda su objetivo, las personas convocadas, el material que debe revisarse antes o durante la sesión, etc. La duración de cualquier sesión no debería superar las dos horas.

5. La participación en el grupo debe primarse/recompensarse de alguna manera. El reconocimiento a las aportaciones realizadas por los miembros del grupo debe ser, como mínimo, personal, pero a ser posible, económico. De esta manera la motivación será mucho mayor.

6. El resultado más importante de los grupos de mejora suele ser un plan de acción que recoja las acciones de mejora que deben llevarse a cabo con sus responsables asociados, así como las fechas límite para su realización. Para realizar el seguimiento de este plan de acción y evaluar los resultados obtenidos, suele ser recomendable la figura del Gestor del Proyecto en Planta como representante del grupo en el día a día de la fábrica. Su misión principal es el seguimiento y verificación en planta del grado de avance de las acciones de mejora establecidas, de manera que se hace reponsable de un programa de observación/evaluación del que se pueden extraer conclusiones muy valiosas para el proyecto de mejora.

Mejores prácticas para grupos de mejora (I)

2011-02-08T12:05:00.003+01:00

Un grupo de mejora continua es el conjunto de personas responsables de la elección, definición, priorización y supervisión/evaluación de las acciones de mejora que se deben llevar a cabo en procesos de mejora continua. Puede que se encarguen de su aplicación directa o no, pero lo que está claro es que un proyecto de mejora continua nunca será responsabilidad de una única persona.

En un curso que realizamos la semana pasada llegamos a una serie de conclusiones acerca del trabajo con estos grupos.

1. Los grupos de mejora pueden tener diferentes composiciones atendiendo a:

Las áreas que están involucradas en la mejora (homogéneo o multidisciplinar).
Su temporalidad (permanente o no).
El tipo de agentes que intervienen (externos o internos).
La naturaleza de las técnicas de mejora que se van a utilizar (Lean, ingeniería forense, etc).

Pero sea cual sea el tipo de grupo, cuando se trabaja con ellos hay que tener en cuenta que van a pasar por estas fases (Tuckman´s Group Development Model, 1965):

Forming (fase inicial de formación del grupo y conocimiento de sus miembros entre sí).
Storming (fase de dinámica de trabajo poco ordenada, el grupo debe encontrar la manera de trabajar eficientemente, de momento no se ha estblecido una manera estándar de trabajar conjuntamente).
Norming (fase en la que se establecen las normas, formales o informales, que permiten que el grupo desarrolle su labor).
Performing (fase de dinámica de trabajo normalizada, el grupo trabaja al 100% de su potencial).
Renewing (fase de renovación de los miembros del grupo).

2. Además de tener en cuenta estas fases o etapas, también se debe observar si el jefe del grupo tiene las capacidades adecuadas de comunicación, liderazgo, gestión del cambio y toma de decisiones; ya que será imprescindible que así sea para fomentar un correcto trabajo en equipo.

3. El jefe de grupo debe tener siempre presente la misión del grupo de mejora y su composición para formentar la participación adecuada de todos los miembros del grupo. Para que las sesiones sean productivas, los grupos no deberían superar las 9 ó 10 personas y debería distinguirse entre grupos orientados a instalaciones/equipos y grupos orientados a proceso.

Managed Security Service Provider

2011-01-31T11:07:00.001+01:00

Muchas organizaciones y pequeñas y medianas empresas no pueden permitirse la creación y mantenimiento de departamentos de seguridad de la información. Por este motivo desde el año 2000 se maneja el concepto de MSSP (Managed Security Service Provider), un proveedor de servicios que en este caso no se encarga de proporcionar el acceso a la red (como el ISP ó Internet Service Provider) sino de proporcionar servicios de seguridad gestionados.

De esta forma, mediante out-sourcing, muchas empresas que de otra manera no podrían permitírselo, pueden acceder a servicios de control de seguridad para sus redes, servidores y bases de datos, de análisis y mantenimiento de la seguridad y de consultoría de seguridad. Las empresas que se han convertido en MSSPs en estos años suelen ofrecer servicios de firewall gestionado, VPN gestionada, IDS (sistema de detección de intrusos) gestionado, antivirus gestionado, filtrado gestionado, análisis de vulnerabilidades gestionada, etc.

La utilización cada vez más frecuente de sistemas de tipo Cloud Computing, especialmente en su modalidad de Software as a Service (SaaS), está haciendo que las organizaciones y empresas sean más receptivas a la subcontratación de ciertos servicios críticos para su correcto funcionamiento. El concepto de Security as a Service ya ha comenzado a extenderese aunque todavía plantea ciertos problemas prácticos que hay que resolver, como por ejemplo, la dificultad de obtener ciertas certificaciones de seguridad (como puedan ser las ISO/IEC 27001) cuando los servicios de seguridad están externalizados.

Aclarando conceptos acerca de diseño de procesadores

2011-01-26T15:57:00.004+01:00

En los comienzos de año los grandes fabricantes de procesadores suelen publicitar sus nuevos lanzamientos y explicar las novedades de su roadmap.

En este 2011 una de las grandes novedades ha sido el nuevo diseño de Intel, denominado Sandy Bridge, que para finales del 2011 será la base de casi todos los procesadores de este fabricante que continúa así con su filosofía de lanzar diseños modulares que puedan adaptarse a los diferentes segmentos de mercado (i3, i5, i5, Celeron, etc). Este nuevo diseño se basa en la tecnología de 32 nm de Intel.

Aprovecho este lanzamiento para aclarar algunos conceptos que suelen confundirnos a todos:

Cuando se habla de tecnología de 32 nm, nos referimos al tamaño de los transistores que componen el procesador. Como sabéis los procesadores actuales se basan en transistores de tecnología MOS, y este tamaño es la medida de la puerta de estos transistores.
En ocasiones se habla de densidad de integración en lugar de hablar de tamaño de transistor. Son magnitudes inversamente relacionadas, ya que la densidad de integración mide la cantidad de transistores que caben por unidad de área: cuanto más pequeño sea el transistor, mayor cantidad nos cabe en el mismo área de chip.
¿Y qué relación tiene todo esto con la alimentación y con el consumo de potencia? Cuanto menor sea el tamaño del transistor utilizado para fabricar el procesador, menos tensión de alimentación (voltios) se necesita para que pueda funcionar (la puerta de los transistores es más pequeña, se necesita menos esfuerzo para que pueda conducir electricidad). Y si disminuye esta tensión de alimentación, disminuye el consumo de potencia del procesador.

Ahora bien, uno de vosotros me comentaba el otro día que no entendía por qué el Sandy Bridge sólo se había lanzado con versiones de 4 y 2 cores. Si el transistor es más pequeño ¿por qué no se han incluido directamente más núcleos de ejecución en el procesador para que éste sea más potente?

La respuesta es sencilla. Más cores no implica necesariamente más rendimiento, sin embargo sí implica más consumo de potencia (y más problemas para refrigerar los sistemas adecuadamente). Por eso los diseñadores han preferido aprovechar la cantidad "extra" de transistores que tenían disponibles para mejorar el rendimiento del procesador de otras formas.

Os doy algunos ejemplos, aunque si queréis otro día analizamos este nuevo diseño con más detalle:

Se ha integrado hardware específico para procesamiento de vídeo dentro del procesador.
Se han incluido Advanced Vector Extensions (AVX) de 256 bits como mejora a las extensiones SSE que permiten realizar operaciones vectoriales (típicas del trabajo con multimedia).
Se ha introducido un nivel 0 de caché que almacena microinstrucciones ya decodificadas y que puede evitar el proceso de decodificación posterior.
Se ha diseñado un nuevo bus en forma de anillo para conectar todos los cores con la caché de nivel 3 (denominada LLC o Last Level Caché) y que mejora mucho el rendimiento de esta caché compartida.
Se ha optimizado el módulo que controla el consumo de potencia del procesador de manera que pueda manejar hasta tres dominios de frecuencia diferentes, controlando las zonas que se encienden y se apagan según lo que se esté ejecutando en cada momento.

Organizaciones gestionadas en tiempo real

2011-01-24T10:17:00.003+01:00

La gestión corporativa en tiempo real ha proporcionado ya importantes beneficios a las organizaciones que han implantado esta estrategia. A continuación se describen someramente los casos de Zara, General Electric y Mercedes Benz como ejemplos de organizaciones gestionadas en tiempo real.

Zara. Los puntos clave sobre los que se sustenta el exitoso modelo de negocio de la empresa textil española son tres: la capacidad de generar diseños ágilmente, de recoger información en tiempo real de los gustos de su público objetivo y disponer de un proceso logístico particular.

Para desarrollar la primera idea, Zara posee un sistema de fabricación que les permite diseñar y lanzar al mercado más de 10.000 nuevos diseños anualmente.

Para la segunda, esta organización ha implantado soluciones de gestión de la información en tiempo real y procesos de recogida de información que proviene de su público objetivo. Los campus universitarios, lugares de ocio o discotecas, son los lugares elegidos para llevar a cabo estos procesos.

En lo que se refiere al proceso logístico, Zara, en vez de distribuir grandes lotes de ropa en pocos envíos para reducir los costes asociados, realiza dos envíos semanales por avión desde sus centros de producción ubicados en España a todos sus almacenes ubicados por todo el mundo.

Como consecuencia de estas medidas, Zara es capaz de cambiar el 70% de sus productos en un rango temporal inferior a quince días, adecuándose a los gustos de su público objetivo. Se han implantado procesos y una cultura de empresa que hace que las personas actúen y decidan en tiempo real. Zara se presenta como una empresa capaz de reconocer los gustos más actuales de sus clientes, abasteciendo siempre al mercado en los momentos de alta demanda comercial y no incurriendo en sobreproducción en caso de que ésta decrezca.

General Electric. Esta empresa multinacional americana altamente diversificada (infraestructuras, servicios financieros y medios de comunicación) utiliza la tecnología para reaccionar en tiempo real a los cambios que se producen en su entorno.

La adecuación de GE a una empresa en tiempo real implica que la organización debe responder rápidamente a cambios, reducir los ciclos de procesos corporativos y mejorar la gestión de riesgos.

Para esto GE pone en marcha tres iniciativas que soportan la implantación del modelo de gestión en tiempo real. El e-Sell que permite a los clientes a realizar los procesos de venta on-line, permitiendo una reducción del coste del 35%. El e-Buy que se desarrolla con la misma filosofía que el e-Sell pero orientado a los procesos de compra. Y por último el e-Make cuya finalidad es servir de cuadro de mando a los directivos de GE de manera que puedan tener visibilidad del estado de los diferentes procesos de negocio que se ejecutan en la organización.

Mercedes Benz. La multinacional alemana es la primera empresa del sector del automóvil que permite llevar a cabo los procesos de compra a través de Internet. Además a través de su web, proporciona información adicional acerca de tráfico, situación metereológica, noticias, etc. Los resultados de esta iniciativa se plasman en la reducción de un 80% del tiempo de realización de pedidos.

Otra iniciativa llevada a cabo por Mercedes Benz es la puesta en marcha de un sistema SCM (Supply Chain Management) que permite la planificación en tiempo real de las órdenes de producción y de la realización de pedidos de partes a proveedores, dependiendo de la demanda comercial. Este sistema permite evitar cuellos de botella y paradas en líneas de producción.

En la cadena de producción se incorporan sistemas SCADA que permiten acelerar el proceso de fabricación y visualizar y controlar en tiempo real el ensamblaje del vehículo.

Toda la gestión de compras y negociación con proveedores está basada en la herramienta Covisint que les permite agilizar dichos procesos y ahorrar costes asociados a negociación.

Por último, Mercedes Benz pone en marcha un portal para el empleado en el que consolida información de interés para las personas pertenecientes a la empresa y les permite personalizar los contenidos a cada persona.
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PYMES y nuevas tecnologías

2011-01-18T11:55:00.004+01:00

Las TIC son una de las herramientas más valiosas con las que cuentan las empresas a la hora de adaptarse los actuales mercados, cambiantes y competitivos. En la mayoría de los casos las empresas intuyen los desafíos y ventajas que las TIC representan, pero cada empresa, en función de la situación geográfica, la actividad y el tamaño que tenga, presentará necesidades y/o carencias diferentes, que requerirán, por tanto, soluciones también diferentes. Y modelos de implantación e integración diferentes. Del mismo modo, cada empresa, presenta una realidad de partida, que deberá tomarse en cuenta a la hora de tomar decisiones.

En los últimos tiempos se nos están demandando desde diferentes foros, conferencias y cursos relacionados con la innovación tecnológica, sobre todo, orientados a la PYME. Desde nuestro punto de vista, esta innovación trae consigo una serie de ventajas como:

Mejora de la competitividad.
Mejora de la productividad.
Reducción de costes.
Apertura de nuevos mercados.
Mejora la relación con clientes y proveedores.

Y así intentamos transmitirlo en todas nuestras intervenciones. Sin embargo nos encontramos con un panorama bastante descorazonador en el que hablar de sistemas de información, metodologías de integración, seguridad, gestión de proyectos, etc; es hablar casi de ciencia ficción para muchas de nuestras empresas. Especialmente en algunos sectores entre los que tenemos que incluir al industrial.

Investigando un poco, nos encontramos con la encuesta del INE acerca del uso de TIC y comercio electrónico en las empresas españolas. Y nos damos cuenta de que todavía estamos en la fase en la que consideramos que tener un ordenador y una conexión a Internet ya se considera innovación tecnológica. Este es el enlace de la nota de prensa con los últimos datos recogidos, por si queréis echar un vistazo:

http://www.ine.es/prensa/np618.pdf

Reflexionando acerca del tema y hablando con muchos de nuestros seguidores, nos parece que la falta de innovación es en muchos casos fruto de una combinación de varios factores. Primero, de factores internos como el desconocimiento de los posibles beneficios que pueden reportar ciertas tecnologías o la falta de formación del personal. Y después de factores externos como el coste de las soluciones que ofrece el mercado, la limitada transferencia tecnológica desde el sector de I+D y la falta de comunicación entre los proveedores y los posibles clientes.

¿Qué os parece a vosotros? ¿Por dónde deberíamos empezar a solucionar este grave problema?

II Curso de Redindustria para la mejora de la productividad industrial

2011-01-14T08:54:00.003+01:00

Tras el éxito obtenido durante la primera edición del curso para la mejora de la productividad industrial que impartimos en el Centro Español de Logística (CEL) durante el mes de mayo del pasado año, tenemos el placer de anunciaros que esta institución ha vuelto a solicitar nuestra colaboración para llevar a cabo la segunda edición del curso.

En esta ocasión tanto Marta como yo, estaremos los días 2 y 3 de febrero (miércoles y jueves) impartiendo este curso que tiene como principales objetivos los de proporcionar a los asistentes una visión general de las herramientas y metodologías existentes en la actualidad que permiten mejorar la productividad en entornos fabriles y profundizar en los conceptos asociados a la métrica OEE como forma estándar de medición de la productividad industrial.

El curso tiene una duración de 8 horas y se imparte en horario de 17:00 a 21:00 horas. A continuación os presentamos la agenda detallada del curso:

Primera sesión (miércoles 2 de febrero).

MÓDULO 1. CONCEPTO Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

Concepto y definiciones de productividad industrial.
Métricas para la cuantificación de la productividad industrial.
Medida de la productividad industrial.
Overall Equipment Effectiveness (OEE).
Otras métricas asociadas (TEEP, TDC, SPR, MTBF, MTTR).

MÓDULO 2. ENFOQUES Y METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

Enfoques para la mejora continua de procesos.
El papel de los procesos: Enfoque incremental e Ingeniería forense para la mejora de la productividad
industrial.
Lean Manufacturing (VSM, 5S , QFD, TPM, KANBAN, SMED, Kaizen, Poka Yoke, etc).
Aplicación de HazOp, Fault Tree Analysis (FTA), Failure modes and effects analysis (FMEA) y Failure
Mode, Effects, and Criticality Analysis (FMECA).
El papel de las personas: Grupos de mejora.
El papel de la tecnología: Cuadro de Mando Industrial.

Segunda sesión (jueves 3 de febrero).

MÓDULO 3. HERRAMIENTAS ASOCIADAS A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

Captura automática de datos de planta.
Drivers industriales.
OPC.
Soluciones MES (Manufacturing Execution System).
Funcionalidades de un sistema MES.
MES y procesos de mejora.
Estándares para la integración de datos.

MÓDULO 4. EJERCICIOS, CASOS DE ÉXITO Y AUTOEVALUACIÓN

Casos de éxito realizados.
Elaboración de casos prácticos.
Conclusiones y futuro.
Ejercicio de autoevaluación.

Os dejamos el enlace a toda la información del curso dentro de la página web del CEL, también tenéis el boletín de inscripción. Espero que os animéis y que podamos veros por allí (para los que no estáis en Madrid y no podáis desplazaros, a ver si más pronto que tarde podemos dar alguno de nuestros cursos más cerca vuestra).

http://www.cel-logistica.org/index.php?seccion=0&accion=detalleNoticia&id=302

Curso de invierno INDEM en la Universidad Carlos III de Madrid

2011-01-10T16:03:00.001+01:00

La Universidad Carlos III de Madrid organiza los cursos INDEM (Instituto sobre Desarrollo Empresarial) que tienen como objetivo dar una formación práctica en un formato de 4-5 días, sobre una diversidad de temas de actualidad.

redindustria participa en este curso que creemos puede ser de vuestro interés: "El papel de los sistemas y tecnologías de información en la gestión empresarial".

Es un curso de 20h que se imparte entre los días 7 y 11 de febrero en horario de 17:00 a 21:00. El precio del curso es de 290€.

En este link podéis encontrar más información acerca del programa detallado del curso y forma de inscribiros.

Nosotros impartimos una ponencia de 4 horas que lleva por título: "Tecnologías emergentes y las nuevas oportunidades que aparecen para la mejora de la gestión empresarial: RFID, Cloud Computing y Sistemas de Información en tiempo real".

Esperamos contar con vuestra asistencia.

Feliz año 2011

2010-12-30T17:51:00.002+01:00

Aunque este año hemos tenido menos tiempo para publicar entradas en el blog, cerramos el 2010 muy contentos con un record de más de 40.000 visitas. Gracias a todos.

El año próximo seguiremos al pie del cañón y ya os iremos avisando de nuestros planes en cursos de invierno y verano, colaboraciones con el IMADE y el CEL, por mencionar algunas entidades que ya nos han propuesto cosas, y esperamos que podamos celebrar la segunda edición del WIIND.

Un abrazo y que el año nuevo os traiga lo que le hayáis pedido.

Marta&Fernando

Eficiencia, efectividad y eficacia

2010-12-29T13:17:00.003+01:00

Últimamente estamos todos involucrados en proyectos de mejora de la eficiencia energética o de mejora de la efectividad de líneas de producción, por poner sólo algunos ejemplos. La actual coyuntura de crisis económica está incrementando enormemente la necesidad de las empresas de utilizar de manera óptima los recursos que ya posee y de minimizar gastos en materia prima, suministros, personal, etc.

Pero en muchos casos, debido a malas traducciones del inglés, utilizamos de manera equivocada los términos eficiencia, efectividad y eficacia. Vamos a intentar aclarar estos tres conceptos:

Eficiencia: Relación entre los recursos programados y los utilizados realmente.
Efectividad: Grado de consecución de los objetivos de producción/servicio fijados.
Eficacia: Grado de adecuación del producto/servicio a requerimientos de producción y necesidades del mercado.

Por lo tanto, en las tres variables que manejamos habitualmente en términos de productividad, la eficiencia tiene que ver sobre todo con el coste, la efectividad con la cantidad y la eficacia con la calidad.

¿Qué es XML?

2010-12-23T10:54:00.002+01:00

Hemos mencionado bastante esta tecnología en entradas anteriores (cuando hablamos de SOA o de integración de datos, por ejemplo), y algunos de vosotros nos habéis pedido una "introducción" al tema.

La tecnología XML busca dar solución al problema de expresar información estructurada de la manera más abstracta y reutilizable posible. Que la información sea estructurada quiere decir que se compone de partes bien definidas, y que esas partes se componen a su vez de otras partes.

La estructura de un fichero XML se asemeja a un árbol de información. Cada rama o parte del fichero se llama elemento y se distingue por la utilización de una etiqueta. Una etiqueta consiste en una marca hecha en el documento, que señala una porción de éste como un elemento.

Este es el típico primer ejemplo de fichero XML: el elemento raíz se llama libro y tiene tres hijos (título, autores y editorial) y un atributo (precio).

Failure Mode and Effect Analysis (y II)

2010-12-14T12:15:00.004+01:00

Para utilizar esta técnica de ingeniería forense se recomienda completar las siguientes etapas o pasos:

Etapa 1: Definición de los objetivos del estudio.
Etapa 2: Creación del grupo de trabajo formado por expertos en las diferentes áreas objeto del estudio.
Etapa 3: Definición del área de estudio y de su resolución, es decir, ¿en qué nivel están los componentes de partida cuyos fallos se evalúan: elétrico, mecánico, funcional? Definición de las escalas de puntuación.
Etapa 4: Recorrido por todos los posibles fallos de los componentes de partida analizando causas, efectos y posibles soluciones.
Etapa 5: Recorrido por todos los posibles fallos de los componentes de partida cuantificando los Risk Priority Numbers.

Para completar la etapa 5 es necesario cuantificar la probabilidad de ocurrencia (O), gravedad (S) y probabilidad de no detectar el fallo antes de que se produzca (D) para cada fallo analizado.

Para hacerlo de una manera sistemática suelen utilizarse unas hojas de trabajo basadas en tablas y se utilizan las escalas establecidas en la etapa 3 antes de comenzar con el análisis. Por ejemplo, para la probabilidad de ocurrencia un 1 puede significar un 0.0000001% de probabilidad de ocurrencia y en el otro extremo un 10 un 100% de probabilidad de ocurrencia.

En cuanto a la gravedad, un 1 sería un fallo muy leve mientras que un 10 sería peligro de muerte o de parada total de la planta. Para la probabilidad de detectar el fallo, un 1 sería para un fallo que se detecta siempre o casi siempre mientras que un 10 sería para un fallo que es imposible de detectar antes de que se produzca.

Cómo se establezcan las gradaciones intermedias entre las puntuaciones 1 y 10 afectará mucho al resultado del análisis, por eso la discusión de las escalas antes de comenzar a evaluar todos los fallos detectados es crítica para este tipo de estudios.

En este link tenéis mucha información acerca de esta técnica y de su aplicación en diferentes sectores:

http://www.fmeainfocentre.com/

Failure Mode and Effect Analysis (I)

2010-12-13T11:35:00.003+01:00

Continuando con las técnicas de ingeniería forense aplicadas a la mejora de la productividad industrial (ya hemos hablado de Hazop o FTA en entradas anteriores), hoy vamos a introducir la metodología FMEA.

Esta técnica es en muchos casos complementaria de FTA, ya que al contrario que ella, es inductiva y va de lo concreto a lo abstracto. Se basa en analizar lo que ocurre cuando se produce un fallo, anomalía o error en cada uno de los componentes del sistema.

Es un método muy efectivo para localizar todas las posibles fuentes de riesgo en un sistema siempre y cuando no sea excesivamente complejo. El principal inconveniente es que no es capaz de identificar los riesgos asociados a la interacción entre componentes, sólo se trabaja con fallos en componentes individuales del sistema de producción.

Normalmente un grupo de trabajo compuesto por expertos puntúa:

La probabilidad de ocurrencia de un fallo (de 1 a 10).
La gravedad de ese fallo (de 1 a 10).
Y la probabilidad de no detectar el fallo antes de que se produzca (de 1 a 10).

Con estos tres factores se pueden calcular los Risk Priority Numbers (R = Occurrence x Severity x Detection), que permiten comparar riesgos, priorizar su gestión, etc.

Existe una variante de esta técnica, FMECA (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis), que en lugar de utilizar este R, calcula un factor de criticidad, más complejo y que permite diferenciar mejor entre los riesgos críticos que provocarán situaciones no deseadas con casi toda seguridad, y el resto.

Diferencias entre un cloud público y un cloud privado

2010-12-09T20:06:00.003+01:00

Normalmente hablamos de sistemas Cloud sin diferenciar si se trata de sistemas públicos o provados, normlamente nos referimos a uno público pero conviene tener claras las diferencias.

En el caso de un cloud público, se contrata a un proveedor a través de Internet que nos permite el acceso a sus recursos (HW, SW, etc) mediante un interfaz estándar. Hoy en día existen proveedores de prácticamente todo tipo de servicios (ya hemos hablado en entradas anteriores de los sistemas SaaS, PaaS, IaaS) con un modelo "self-service". La idea fundamental es pagar sólo por lo que se usa, y es imprescindible definir correctamente una SLA (Service Level Agreement) que defina al detalle la relación entre el cliente y el proveedor.

Por el contrario, en el caso de un cloud privado se contrata a un proveedor para que lo monte dentro de nuestra empresa con nuestros propios recursos, a medida para nuestras necesidades. cumple nuestras políticas internas y mantenemos el control sobre todos los recursos. Se paga por la instalación y mantenimiento del sistema como en otros modelos tradicionales pero los recursos TIC de la organización se ofrecen como servicios a los propios empleados (esto suele ser una ventaja en el caso de empresas geográficamente distribuidas).

Existen modelos híbridos en los que un cloud privado puede demandar de un cloud público recursos sólo cuando los necesita. En estos casos es crítico decidir qué es lo que se puede externalizar, y qué se debe quedar siempre en el entorno privado.

Las empresas que optan por la opción de un cloud privado, si son del sector tecnológico o son grandes empresas dentro de un sector con necesidades muy específicas, acaban en muchos casos ofreciéndolos a otras empresas. De esta forma se evita tener recursos infrautilizados, se aumenta el ROI y se opta por un nuevo modelo de negocio que puede aportar ingresos sustanciales.

Método AHP para la selección de una solución software (y II)

2010-11-24T09:11:00.005+01:00

Entrada relacionada: Método AHP para la selección de una solución software (I)

Para la aplicación de la técnica AHP a un problema específico, se deben realizar las siguientes etapas:

1. Definición de la estructura de decisión jerarquizada.
Esta estructura está formada por diferentes niveles. El primer nivel es el objetivo final de la decisión, el segundo nivel lo forman los criterios y subcriterios que se utilizan para valorar las posibles alternativas de decisión, que forman el tercer nivel.
d
2. Establecer la interpretación de los valores de la matriz de pares comparados.

Una vez que se han establecido los criterios y las alternativas para la decisión, se procede a asignar pesos a los juicios de valor expresados por los individuos y/o grupos de interés involucrados en la toma de decisión. Estos juicios de valor pueden estar guiados por la información científica, técnica, experiencia y conocimientos del grupo decisor.

Para asignar estos pesos, se utiliza el método propuesto por Saaty en términos de pares comparados. AHP dispone de una escala creada por el propio autor que mide los juicios emitidos por el grupo decisor. En la siguiente tabla se presenta dicha escala de interpretación de valores de pares comparados.

3. Obtención del vector de prioridad de la matriz de pares comparados de criterios.
El vector de prioridad es el autovector normalizado de la matriz de pares comparados de criterios. Es decir, el resultado final de este paso, es conocer la importancia relativa de cada criterio con respecto los demás, expresada en porcentaje.

La matriz de pares comparados de criterios se calcula asignando un valor a cada par comparado (criterio por criterio). El valor asignado siempre es de 1 a 9 , se normalizan las columnas de la matriz dividiendo cada valor de la columna entre el sumatorio de todos los valores asociados a una misma columna y se promedian las filas de la matriz sumando los valores de cada fila entre el número de criterios.

Así la matriz de criterios se transforma en un vector de prioridad de pares comparadas de criterios.

4. Análisis de la consistencia del vector de prioridad obtenido.
Una consideración importante acerca de la calidad de la decisión final se relaciona con la consistencia en los juicios, demostrada por el decisor durante la serie de comparación por pares. Es difícil conseguir consistencia perfecta, por lo que pueden surgir inconsistencias en prácticamente cualquier juego de comparaciones por pares.

AHP proporciona un método para medir el grado de consistencia, si el grado de consistencia es aceptable, el proceso de decisión puede continuar, de lo contrario, el decisor debe reconsiderar y posiblemente revisar los juicios de comparación por pares, antes de seguir adelante en el análisis.

Para comprobar que los juicios de valor enunciados son consistentes, Saaty propone un ratio de consistencia (CR) cuya expresión es:

Siendo RI el índice de ruido aleatorio definido como índice medio de consistencia de estimaciones hechas al azar y que se presentan en la tabla y CI el índice de consistencia, siendo (lambda_max) el valor máximo del autovector de la matriz de pares comparados no normalizada y (n) el orden de la matriz.

Si el valor de CR es menor que 0,1 (para matrices de más de 5 x 5) entonces el grado de consistencia es satisfactorio. Si por el contrario es mayor, existen inconsistencias y el proceso de decisión debe depurarse ya que la asignación de pesos está sesgada.

5. Obtención del vector de prioridad para la matriz de comparación entre alternativas y criterios.
Para ello se realiza el mismo proceso que se ha llevado a cabo para obtener el vector de prioridad de la matriz de criterios. En este caso, se desarrollan tantas matrices como criterios existan.

En cada matriz se realizan pares comparados de las distintas alternativas existentes, emitiendo juicios de valor en los que se valora cómo una alternativa se adecúa más o menos a cada uno de los criterios seleccionados.

Una vez que se obtienen las matrices no normalizadas, se procede a normalizarlas y promediarlas como se hizo en la matriz de criterios. Tras estas operaciones cada matriz de comparación de alternativas por criterio es una matriz de una sola columna que corresponde al vector de prioridad de dicha matriz.

Al igual que se hace con la matriz no normalizada de criterios, se analiza la consistencia de cada matriz de alternativas por criterio.

El último paso es crear una matriz general en la que se consolidan todos los vectores de prioridad de cada matriz. El resultado final es una matriz de tantas filas como alternativas haya y tantas columnas como criterios se hayan tomado en consideración.

6. Obtención del ranking de alternativas y selección.
El último paso consiste en multiplicar el vector de prioridad de matrices y criterios (el obtenido en el anterior paso) por el vector de prioridad de criterios.

El resultado es una matriz en la que se ponderan las distintas alternativas existentes. Esta matriz genera un ranking de alternativas. Aquella que tenga una ponderación mayor es la más adecuada y la que obtenga menor puntuación la menos apropiada. De esta manera los juicios de valor enunciados, se transforman en datos numéricos objetivos que facilitan el proceso de decisión.
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Memorias RDRAM y XDR: Rambus

2010-11-23T11:24:00.003+01:00

La tecnología RDRAM para memoria principal consigue un rendimiento bastante alto en lo que se refiere al ancho de banda (comparando con las memorias DDR que todos estamos acostumbrados a utilizar en nuestros PCs y servidores), pero su elevado coste y consumo de potencia, sus elevadas latencias, así como la falta de apoyo de los fabricantes de chipsets y placas base impidió inicialmente que se extendiera en las arquitecturas de consumo.

Todas las tecnologías de memoria DDR utilizan canales de memoria del mismo ancho que el bus de memoria y el bus del sistema (64 bits). Pero esta tecnología propone aproximarse más a la comunicación serie, con un canal de memoria más estrecho pero más rápido, siguiendo la misma filosofía que los actuales buses de E/S, por ejemplo. Esta es la principal dierencia entre una memoria de tipo DDR y una de tipo RDRAM o XDR, la conexión paralela o serie de los chips de memoria.

El canal utilizado se denomina Rambus, tiene una anchura de 16 bits y funciona a frecuencias de hasta 533 MHz, permitiendo dos transferencias por ciclo de reloj. Este canal utiliza un protocolo de transferencia basado en paquetes y permite la multiplexación en el tiempo para la transferencia de direcciones y de datos. Al Rambus pueden conectarse hasta 32 chips de RDRAM en serie, pero todas las transferencias se realizan entre el controlador de memoria y un chip, no entre los chips.

La tecnología sucesora de la RDRAM ha sido XDR DRAM (eXtreme Data Rate DRAM), mucho más extendida ya que está siendo la tecnología más utilizada en las videoconsolas. Por ejemplo la Playtstation3 incorpora este tipo de memoria, que ha incrementado la frecuencia del bus hasta 800 MHz con una anchura de 32 bits y además realiza ocho transferencias de datos por ciclo de reloj, mejorando también notablamente las latencias de acceso de los chips.

Según muchos especialistas este tipo de tecnología de memoria es el futuro de la memoria principal de los PCs y los servidores, no sólo de las consolas, pero veremos cómo evolucionan las cosas en el futuro.

Más sobre Kanban

2010-11-19T10:57:00.003+01:00

Teníamos pendiente resumir la información más habitual que se puede encontrar en una tarjeta Kanban así somo las normas básicas asociadas a su funcionamiento.

En cuanto a la información, depende mucho del tipo de dispositivo que se utilice como señalización. Lo más habitual es escoger las típicas tarjetas Kanban con códigos de barras, aunque se pueden sustituir por un corcho o panel con tarjetas o post-its rellenados manualmente que sean visibles desde todos los puestos de trabajo si se quiere reducir la inversión inicial. Si por el contrario se dispone de suficiente presupuesto, se puede incluir un sistema de pantallas Kanban en los interfaces utilizados por los operarios en la planta y prescindir así de las tarjetas físicas. En cualquiera de estos casos, se suele manejar este tipo de información:

Fecha y hora.
Puesto origen y puesto destino del kanban. Datos de autorización.
Número de parte del componente y su descripción. Información del lote.
Nombre / Número del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manipulación de material requerido.
Secuencia de ensamblaje / producción.
Dónde debe ser almacenado el resultado cuando sea terminado.

Además de este tipo de información, se debe tener siempre muy presente que el funcionamiento óptimo del sistema dependerá de que se cumplan las siguientes normas básicas:

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos posteriores.
Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario a los que les preceden.
Regla 3: Se debe producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso posterior.
Regla 4: Es imprescindible balancear la producción (equilibrado de la cadena).
Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones. No supongas nada.
Regla 6: El objetivo es estabilizar y racionalizar el proceso.

Zona desmilitarizada

2010-11-11T12:08:00.003+01:00

Con este término nos referimos a un área de una red de computadores que está entre la red de computadores interior de una organización (Intranet) y la red de computadores exterior, generalmente una WAN en la que no se confía que suele ser Internet. También se puede llamar red perimetral.

La zona desmilitarizada o DMZ permite que servidores interiores provean a la red exterior de servicios, mientras protege a la red interior de intromisiones. Para ello se coloca detrás de un servidor de seguridad de Internet (que se suele denominar el Front-End) y delante de un servidor de seguridad de segundo nivel (el Back-End) que protege los sistemas y datos de la red interna.

En la DMZ encontraremos típicamente los servidores web, de correo ó DNS de la organización. Estos servidores pueden ser accedidos tanto desde la red externa como desde la interna, pero desde ellos sólo se podrá salir al exterior, de manera que no puedan hacer de "pasarela" para un intruso hacia la intranet.

La utilidad del CRM

2010-11-09T13:33:00.002+01:00

Ya hemos tratado en alguna entrada el tema de los sistemas CRM (Customer Relationship Management).

Recordemos que se trata de una aplicación que permite centralizar las actividades que se llevan a cabo para dar un correcto servicio al cliente y para gestionar óptimamente la cartera de clientes vinculada a una empresa.

Estas soluciones software se basan en una base de datos, que se nutre de la información introducida por los departamentos comercial, de producto, financiero y de marketing de una empresa. Permiten conocer la información detallada de cada cliente y de su historial, las ventas por comercial, las campañas de marketing abiertas, las oportunidades creadas, las acciones pendientes de llevar a cabo con determinados clientes, etc.

Sea cual sea el modelo de implantación escogido (solución a medida, software factory, software abierto, Software as a Service), nos encontramos muchas veces con que los proyectos se centran en esta implantación pero olvidan la explotación y el mantenimiento del sistema.

El ROI que se obtiene con una solución de este tipo depende directamente de su utilización óptima por parte de la fuerza comercial de la empresa, y para ello el CRM debe estar correctamente configurado y parametrizado. Además deben existir procedimientos y políticas claros acerca de la introducción, actualización y utilización de los datos manejados por la aplicación. Ésta es la única manera que existe para convertirlos en información útil y en última instancia, en conocimiento.

Se debe intentar que el CRM ayude a realizar estas tareas:

Retener a los clientes más valiosos para la empresa.
Incrementar la lealtad de los clientes que pueden ser más valiosos en el futuro.
Aumentar el consumo de los clientes que tienen capacidad para ello.
Dispersar el portafolios de productos que consumen los clientes que se detecta que tienen predisposición para ello.
Evitar la adquisición de clientes de poco valor y alto costo para la empresa.
Optimizar el gasto de operación en los clientes de poco valor.
Buscar y adquirir clientes similares a los más valiosos para el negocio.

¿En qué consiste Kanban?

2010-11-03T14:51:00.003+01:00

Ya hemos hablado en otras entradas de herramientas típicas de Lean, vamos a centrarnos hoy en Kanban.

Se trata de un sistema de señalización que permite reducir los stocks. Suele estar basado en tarjetas que señalan la necesidad de un artículo aunque se pueden utilizar otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o incluso carros vacíos. Cuando el dispositivo kanban no puede ser colocado cerca del material o artículo (p.ej. si el material está siendo tratado con calor), debe ser colgado lo más cerca posible del puesto donde este material es procesado.

El flujo de Kanban va siempre desde el cliente hacia el proveedor y el objetivo es producir sólo bajo demanda ( y conseguir un sistema de producción "pull").

Se suelen distinguir tres tipos de Kanban diferentes:

Kanban de señal: Sirve como una autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores que comiencen la producción. Suele ir asociada al pedido que realiza el cliente.
Kanban de producción: Indica la cantidad que debe producir el proceso anterior. Suele ir asociada al material o al puesto que lo procesa.
Kanban de transporte: Indica la cantidad que debe recoger el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado de un puesto a otro posterior a éste. Suele ir adherida al contenedor.

En entradas futuras pondremos algún ejemplo y comentaremos la información típica que debe ir asociada a las tarjetas Kanban así como sus normas básicas de funcionamiento.

Método AHP para la selección de una solución software (I)

2010-10-25T09:55:00.004+02:00

El AHP (Analytic Hierarchy Process) es un método que permite al decisor realizar el proceso de decisión de forma visual a través de la construcción de un modelo jerárquico que básicamente contiene tres niveles: meta u objetivo, criterios y alternativas.

El proceso de decisión se realiza básicamente de la siguiente manera: el decisor debe alcanzar un objetivo y para ello dispone de varias alternativas, cada alternativa es valorada teniendo en cuenta una serie de criterios.

Se llevan a cabo dos tipos de valoraciones:

La primera entre la mayor o menor preferencia o importancia de los criterios entre sí.
La segunda valoración entre los criterios seleccionados y cada una de las alternativas.

Ambas valoraciones se llevan a cabo realizando comparaciones de pares de elementos (criterio por criterio o criterio por alternativa) proporcionándoles valores numéricos que van desde el valor 1 al 9. Dicha ponderación es la que propone Saaty (el investigador que propueso esta metodología) para valorar los pares comparados y se comprenderá mejor con un ejemplo que pondremos en una entrada futura.

El resultado final del método permite entonces seleccionar como la mejor alternativa, a aquella que tiene el valor de prioridad más elevado, o realizar un ordenamiento de alternativas que facilite, por ejemplo, la asignación de recursos.

Es fundamental señalar que una de las características principales de AHP es que sólo es aplicable si las alternativas que se incluyen en el proceso de decisión son excluyentes entre sí. Es decir, no existen relaciones de dependencia entre las alternativas ni por tanto una alternativa incluye parcialmente a otra. El grupo decisor debe elegir de forma integral una u otra. Estas mismas condiciones se aplican a los criterios y subcriterios de decisión.

v

Gestión corporativa en Tiempo Real: El valor de la información (y IV)

2010-10-22T12:19:00.002+02:00

4. CONCLUSIONES

Como conclusión, sugerimos que los directivos que se estén planteando gestionar sus organizaciones en tiempo real se planteen las siguientes preguntas:

¿Cuál es el objetivo de esta gestión corporativa en tiempo real?. Es decir, ¿cuáles son los impulsores de esta iniciativa?.
¿Está preparada la organización para ser gestionada con una estrategia de estas características?. ¿Presenta la suficiente madurez tecnológica y organizativa para generar valor a partir de la información en tiempo real?.
¿Cuál sería éste valor?. ¿De dónde provendría la ventaja competitiva que supondría la transformación en una Zero Latency Enterprise?.

Si las respuestas a estas preguntas llevan a la organización a afrontar el reto de una gestión en tiempo real, la transformación de la organización deberá realizarse con un enfoque holístico y multidisciplinar, teniendo en cuenta en todo momento los tres factores clave discutidos en este artículo asociados a las personas (concienciación), a los procesos (minimización de latencias) y a los sistemas (integración).

Gestión corporativa en Tiempo Real: El valor de la información (III)

2010-10-20T11:13:00.002+02:00

3. FACTORES CLAVE PARA LA GESTIÓN CORPORATIVA EN TIEMPO REAL

El principal problema que debe resolverse para conseguir la gestión corporativa en tiempo real de una organización es conseguir que multitud de procesos y sistemas, en la mayor parte de los casos completamente heterogéneos y distribuidos, incluso geográficamente, operen de manera conjunta en tiempo real. Y que las personas que componen la organización comprendan este tipo de gestión para aprovechar adecuadamente la ventaja competitiva que éste supone.

Teniendo esto en cuenta, y para superar las barreras ya discutidas, la implantación de una estrategia de gestión corporativa en tiempo real, sea cual sea la opción escogida, debe tener presente los factores clave que se describen a continuación (ver figura), relacionados con las personas, los procesos y los sistemas.

1. Concienciación de la importancia de la información en tiempo real
El hecho de concienciar a las personas que componen la organización de la importancia de la información en tiempo real, implica que éstas conocen y comparten las siguientes ideas:

Dados unos datos o una información válida, su valor y utilidad para la organización decrece si no se obtienen en el momento que se necesitan, es decir, si no se cumple la latencia establecida para el manejo de información estratégica.

Es necesario disponer de sistemas de información que permitan gestionar paquetes de información con latencias en distintos órdenes de magnitud y ser consciente de la heterogeneidad de estas latencias. Por ejemplo, una empresa que disponga de un sistema MES y un sistema ERP puede gestionar información de planta en tiempo real (latencias entre microsegundos y minutos) e información de procesos de negocio y operaciones (latencias cercanas al día). Pero si no es consciente de la diferencia entre las latencias de ambos sistemas, cuando se necesite integrar su información, no se hará correctamente. Y además, la información cuya latencia oscila entre el minuto y el día, quedará sin procesar por norma general.
Es deseable que los sistemas de información incorporen funcionalidades que proporcionen información basándose en eventos. Para recoger y procesar información en tiempo real los sistemas de información deben ser de tipo push, es decir, debe ser el propio sistema el que entregue la información al individuo adecuado sin que éste la haya solicitado. Además este tipo de sistemas debe contextualizar la información recogida para aportarle el valor que genere la ventaja competitiva.

Este proceso de concienciación e información debe llegar a todo el personal operativo y directivo de la organización. Es imprescindible una correcta política de comunicación empresarial y de gestión del cambio durante el proceso de adaptación de la empresa a la gestión en tiempo real, de manera que se garantice una exitosa implantación de la estrategia ZLE y un retorno de inversión adecuado. Sin la colaboración e implicación de todas las personas que componen la organización, esto sería imposible.

2. Minimización de la latencia de procesos de negocio
La latencia de un proceso es su tiempo de transacción o tiempo total que tarda en ejecutarse correctamente una vez. Partiendo de esta definición, el tiempo de transacción es la suma de los tiempos de ejecución (tiempos que transcurren mientras las actividades que componen los procesos se ejecutan) y de los tiempos de espera (tiempos que transcurren desde que una actividad es finalizada y se inicia la siguiente). La existencia de tiempos de espera se produce fundamentalmente por dos motivos. El primero es la falta de continuidad en la ejecución de las actividades de los procesos, producida por ineficiencias asociadas a los sistemas que los ejecutan o por los retrasos y errores generados por la intervención de personas en la realización de actividades manuales. El segundo motivo, es la aparición de cuellos de botella durante la ejecución de las actividades realizadas tanto automáticamente como manualmente.

Para minimizar la latencia de los procesos, por tanto, pueden llevarse a cabo dos tipos de acciones, unas orientadas a disminuir los tiempos de espera existentes entre las actividades que forman un proceso y otras dirigidas a disminuir su tiempo de ejecución, es decir, a realizar las actividades que componen el proceso de manera más eficiente o a reducir el número de actividades.

Existen diferentes técnicas que permiten conseguir estos objetivos: el enfoque incremental o Kaizen, el rediseño de procesos, la reingeniería de procesos, la utilización de técnicas BPM, etc. Además de todas éstas, más o menos generales, cada sector de actividad suele contar con metodologías y técnicas específicas para la minimización de la latencia de sus procesos específicos.

3. Integración de sistemas de información
Como tercer factor clave, es necesario contar con una red o infraestructura tecnológica que permita que los sistemas de información interoperen en tiempo real. Esta integración de los sistemas de información garantiza que se cumplen las latencias de entrega de información dentro de la organización, que ésta se comparte de manera efectiva para detectar eventos de manera global, y además contribuye a la minimización de la latencia de los procesos (por ejemplo, una correcta integración de los sistemas ERP y CRM puede reducir considerablemente la latencia de los procesos de venta).

La arquitectura ZLE puede implementarse llevando a cabo un desarrollo a medida que reutilice las aplicaciones que ya existían en la organización, utilizando la infraestructura desarrollada por la multinacional norteamericana Hewlett-Packard (HP) que dispone de la única solución comercial específica para ZLE o utilizando los diferentes estilos y estándares de integración de datos y funcionalidades que existen en la actualidad, entre los que cabe destacar la utilización de SOA y ESB por los buenos resultados que están consiguiendo en entornos ZLE.

Gestión corporativa en Tiempo Real: El valor de la información (II)

2010-10-18T13:14:00.003+02:00

2. GESTIÓN CORPORATIVA EN TIEMPO REAL

Para comprender mejor la ventaja competitiva que puede obtenerse mediante la gestión corporativa en tiempo real, resulta conveniente comenzar por analizar las principales circunstancias o impulsores que pueden motivar a una organización a implantar una solución de este tipo, más allá de los beneficios directos que este tipo de gestión ofrece en relación a las personas, los procesos y los sistemas. En general se observa que ZLE se percibe como una herramienta muy potente para la gestión de crisis y para la innovación. Aunque resulta complejo realizar una enumeración completa de todos los impulsores identificados en nuestro estudio, a continuación se clasifican los más importantes en tres grandes grupos.

1. Impulsores asociados a la organización:

Necesidad de mejorar resultados empresariales. La puesta en marcha de una estrategia ZLE permite detectar los procesos corporativos y operaciones que no se están llevando a cabo de forma satisfactoria y corregirlos, ayudando así a mejorar los resultados de la organización. Además, este tipo de solución contribuye a optimizar la utilización de los sistemas de información disponibles y su retorno de inversión, consiguiendo que el conocimiento fluya de manera adecuada dentro de la organización, eliminando las islas y aumentando el valor de la información que se maneja.
Crecimiento. La información en tiempo real puede ayudar enormemente a gestionar la posición crítica por la que pasa una organización en periodos de expansión y a aliviar la situación coyuntural de inestabilidad, convirtiendo las amenazas y debilidades en oportunidades y fortalezas. También puede ayudar a identificar nuevos mercados en una fase previa a este crecimiento.
Fusiones, adquisiciones y absorciones. La estrategia ZLE permite optimizar los nuevos procesos, minimizando sus latencias, e integrar los sistemas de información de las organizaciones que se fusionan. Además ayuda a no destruir valor el proceso sino a generarlo.
Adopción de un nuevo modelo de negocio. De nuevo en una situación de innovación la información en tiempo real puede ayudar a reducir costes y a incrementar la tasa de éxito.
Existencia de centros de operaciones o delegaciones repartidas geográficamente. Una iniciativa ZLE ayuda a reducir los problemas que tradicionalmente introducen dichas distancias geográficas, asegurando la mínima latencia de los procesos (a pesar de que sus actores estén geográficamente distribuidos) y la correcta integración de los sistemas de información distribuidos. También puede ayudar, por ejemplo, a minimizar desplazamientos y mejorar la comunicación interna.

2. Impulsores asociados a clientes y proveedores:

Necesidad de mejorar la calidad de servicio proporcionada a los clientes. Este impulsor está muy relacionado con la minimización de la latencia de los procesos de negocio, de manera que los tiempos de distribución y entrega de productos y servicios, por ejemplo, se puedan reducir.
Necesidad de mejorar en la captación y fidelización de los clientes.
Elevada segmentación de mercados y clientes. Las organizaciones que trabajan en distintos mercados verticales y con clientes heterogéneos (en cuanto al tamaño del cliente, sus exigencias particulares, los modelos de asociación cliente-proveedor, etc), suelen realizar una gestión descentralizada de este entorno, con las desventajas que esto conlleva por la convivencia de diferentes procesos y sistemas de información. ZLE ayuda a implantar un modelo centralizado de gestión que permita reducir los costes de gestión inherentes a un modelo segmentado.
Voluntad de los clientes y/o proveedores de llevar a cabo una integración de sistemas de información transaccionales (ERP y SCM, principalmente) para agilizar los procesos de compra/venta. Una infraestructura tecnológica que de soporte a ZLE, está preparada para que los sistemas de información estratégicos puedan integrarse entre ellos y/o con otros sistemas externos. Esto redundará positivamente en los niveles de satisfacción de clientes y/o proveedores.

3. Impulsores asociados a productos y servicios:

Existencia de productos y servicios complejos de gestionar. ZLE ayuda a gestionar de manera óptima un elevado número de productos y servicios que lleven asociados procesos y sistemas de información heterogéneos.
Necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios. Por ejemplo, una estrategia ZLE puede ayudar a escoger el mejor momento de lanzamiento del nuevo producto o servicio al mercado, o a identificar las necesidades de los clientes antes de la fase de diseño. Esto puede reducir el coste y/o la tasa de fracaso de la innovación en producto.

Una vez comprendidos los factores que deben hacer que una empresa se plantee la gestión corporativa en tiempo real como una necesidad, pasemos a analizar las opciones que tiene para conseguir implantar este tipo de estrategia en su organización. La mejor prueba de que la gestión corporativa en tiempo real se consolida como una herramienta indispensable para conseguir el éxito en los mercados actuales es la proliferación de conceptos, metodologías y herramientas asociadas a este tipo de gestión (aunque nosotros nos referimos en este artículo sólo a las estrategias ZLE para unificar terminología). Trabajos y casos prácticos acerca de Real Time Enterprise, Actionable Enterprise Architecture, Instant Virtual Enterprise, de la combinación de arquitecturas SOA con Business Process Management o de Event-Driven Architecture, son sólo una muestra del gran avance que en los últimos años se está produciendo en este campo y del interés que despierta en todos los sectores.

Como mencionábamos en la introducción de este artículo, ya existen empresas, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras, que han adoptado este tipo de gestión para convertir los datos que manejan habitualmente en información de valor. Desgraciadamente en casi todos estos casos se trata de empresas que han confiado en gurús para implantar una estrategia ZLE a medida en su organización. Todavía no están extendidas metodologías estándar y generales o mejores prácticas comúnmente aceptadas que permitan que una empresa acometa este tipo de iniciativa sin depender de este tipo de visionarios o expertos para ello.

Sin embargo se pueden extraer conclusiones comunes de todos los trabajos y casos prácticos antes mencionados que pueden ayudar a los directivos a implantar este tipo de gestión en sus empresas.

Gestión corporativa en Tiempo Real: El valor de la información (I)

2010-10-15T12:46:00.003+02:00

El concepto clave en el marco competitivo actual es el tiempo real, las organizaciones con un ciclo de decisión más corto y un tiempo adaptación más rápido son las que adquieren una ventaja competitiva y sobreviven en los exigentes mercados actuales. En este artículo escrito por Fernando Sevillano y Marta Beltrán hace unos meses se discuten los aspectos críticos de la gestión corporativa en tiempo real y se presentan los conceptos necesarios para comprender la relación que tienen con este tipo de gestión la minimización de la latencia de los procesos de negocio y la integración de los sistemas de información.

1. INTRODUCCIÓN

Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC), y su utilización para la mejora de la eficiencia y productividad empresarial, constituyen en la actualidad una de las líneas de investigación más interesantes para la administración y dirección de empresas. Investigaciones previas han concluido que las empresas pueden realizar hasta tres usos o aplicaciones estratégicas de las TIC: mejorar la eficiencia interna de la empresa, mejorar la atención a los clientes actuales y definir nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio.

Sin embargo, la exigencia de los mercados globalizados actuales, hace que sea necesario dar un paso más en la utilización de las TIC para conseguir realmente una ventaja competitiva: el concepto clave es su utilización para la gestión en tiempo real.

Zero Latency Enterprise (ZLE) es un concepto definido por Gartner que considera la aplicación de soluciones de tiempo real a la gestión global de las organizaciones. La entidad que adopta esta estrategia, hace que el acceso a la información y los procesos de intercambio de la misma se produzcan en tiempo real, lo que se traduce en una ventaja competitiva para las empresas, que pueden acortar sus tiempos de decisión, reacción y adaptación. Dicha ventaja competitiva se materializa en una organización cuando ésta es capaz de proporcionar información correcta a las personas que la necesitan, en el momento adecuado, utilizando el proceso idóneo y con un coste mínimo. Para ello, la organización debe minimizar la latencia de sus operaciones y procesos de negocio e integrar sus sistemas de información estratégicos.

Los beneficios de la implantación de una estrategia ZLE son claros en un entorno como el actual dinámico y competitivo, en el que todo parece estar cambiando constantemente: las personas, los procesos, los productos y los sistemas. En esta vorágine, es necesario dar servicio a un gran número de clientes a pesar de las variaciones en la demanda y en sus preferencias, hay que adaptarse a las nuevas tecnologías, cumplir las nuevas regulaciones nacionales e internacionales e incluso asumir nuevas fronteras geográficas y políticas. Todo ello gestionando los riesgos corporativos de una forma integrada y en una situación de recesión económica global como la actual en la que los ingresos disminuyen y existe una gran presión sobre los márgenes de beneficios. Por ello las organizaciones deben plantearse que sólo aquéllas con los ciclos de decisión y adaptación más cortos sobrevivirán en el mercado. La mayor disponibilidad de información que las organizaciones manejan en la actualidad no tiene efectos positivos sobre sus resultados si ésta no se gestiona de la manera adecuada y en los plazos en los que su valor es estratégico.

En este contexto los beneficios de la gestión corporativa en tiempo real se pueden resumir en los siguientes puntos:

Proporciona una visión en tiempo real de la organización a diferentes niveles de detalle y abstracción.
Aumenta la agilidad y la flexibilidad de la organización, permitiendo que tome decisiones y/o se adapte más rápidamente a los cambios que se producen en el entorno en el que realiza su actividad.
Permite detectar y eliminar potenciales peligros antes de que supongan un problema real (amenazas externas e internas).
Incrementa la productividad y reduce los costes de los procesos de negocio que se ejecutan en la organización.

A pesar de todos estos beneficios las estrategias de gestión corporativa en tiempo real no están todavía muy extendidas debido a ciertas barreras en los entornos organizativos actuales.

Las primeras de estas barreras tienen que ver con las personas, ya que suele existir una actitud negativa por parte de los integrantes de una organización a cualquier cambio en los procesos de negocio o en los sistemas de información. Esto incluye a la dirección de las organizaciones, que todavía suele percibir que la adopción de modelos de gestión en tiempo real es un proceso complejo y costoso, que no siempre termina compensando la inversión realizada y que incluso puede obligar a modificar el modelo de negocio.

El segundo tipo de barreras suelen ser más bien de carácter tecnológico. El aislamiento de ciertos sistemas dentro de las organizaciones y la existencia de cajas negras de información a las que no se puede acceder, dificulta mucho la consecución del nivel de integración entre sistemas necesario para obtener ZLE.

Un ejemplo claro de empresa que se está beneficiando de la ventaja competitiva que supone superar todas estas barreras antes que la competencia lo podemos encontrar en el grupo Inditex, el minorista español del sector de la moda, que gestiona marcas globales como Zara, Massimo Dutti o Stradivarius. Este grupo ha hecho de la gestión corporativa en tiempo real una prioridad, adaptando su modelo de negocio para aprovechar al máximo el valor de la información en tiempo real. Según la Memoria Anual de Inditex en el año 2008, su modelo de negocio "no entiende de temporadas sino que es continuo y comienza con la información que han procesado las tiendas sobre los deseos e impresiones de los clientes. La rapidez del proceso se mantiene en la fase de producción gracias a que una parte importante de la fabricación se lleva a cabo en factorías pertenecientes al grupo y en centros próximos a las sedes corporativas de cada una de las cadenas. Inditex da prioridad al tiempo frente a los costes de producción, reduciendo así el riesgo que entraña la fabricación alejada de los centros de decisión".

Fuera de nuestras fronteras, los casos más exitosos de gestión corporativa en tiempo real se pueden encontrar en las empresas Cisco, AT&T, General Electric, Mercedes Benz ó DaimlerChrysler.

FTA ó Fault Tree Analysis (y II)

2010-10-13T13:56:00.007+02:00

Este sería el aspecto de un árbol muy sencillo de tres niveles sin asignar todavía las probabilidades de cada rama, en el que el rectángulo que está en la parte superior es el top event o fallo al que no se desea llegar, los rectángulos del nivel intermedio son sus causas principales y los círculos del nivel inferior son las consideradas causas básicas (que limitan la resolución del análisis porque ya no se descomponen más). Hay que recordar que para que se active la salida de una puerta OR basta con que se active alguna de sus entradas, mientras que en una puerta AND todas tienen que estar activas.

Cuando se utiliza FTA se deben cumplir la siguientes etapas:

Etapa 1: Definición de los objetivos del estudio.
Etapa 2: Creación del grupo de trabajo.
Etapa 3: Definición del área de estudio y de su resolución. ¿En qué nivel están las causas que se consideran básicas? Puede ser organizativo o funcional o en el otro extremo, mecánico. Depende mucho de los objetivos que se hayan fijado en la primera etapa.
Etapa 4: Definición de los top events del árbol. Los fallos de partida deben ser muy probables o muy graves para que merezca la pena analizarlos. Hay que evitar "matar moscas a cañonazos".
Etapa 5: Construcción de los árboles. Es decir, analizar las relaciones entre las causas y los efectos y decidir si las puertas de cada rama son OR o AND.
Etapa 6: Asignación de probabilidades. Pero, ¿de dónde sacamos estas probabilidades para completar el árbol? Se puede recurrir a estándares industriales (estándar IEEE 500, estándares NUREG), al GIDEP (Government-Industry Data Exchange Program), a los estándares MIL, a los datos proporcionados por otros fabricantes y proveedores, a simulaciones y pruebas, a datos históricos, a foros sectoriales, etc. Depende mucho del sector de actividad y de los objetivos del análisis. Esta última etapa suele ser crítica para el éxito del análisis, por lo que conviene invertir esfuerzo en realizarla correctamente.

Y estas etapas deben realizarse siempre cumpliendo una normas básicas:

Dividir la planta en subsistemas y líneas para atacar problemas sencillos y manejables.
Nunca alimentar una puerta desde otra puerta.
Utilizar nomenclatura clara y consistente para las causas y los top events.
Ser realista y no esperar milagros cuando se asignan las probabilidades.
Las causas básicas deben ser completamente independientes unas de otras.

Tenéis un tutorial muy completo pero sencillo de entender en:

http://www.fault-tree.net/papers/clemens-fta-tutorial.pdf

FTA ó Fault Tree Analysis (I)

2010-10-12T13:49:00.000+02:00

Ya hemos hablado en entradas anteriores de las técnicas de Ingeniería Forense o de diagnosis de fallos aplicadas a la mejora de la productividad industrial. En el lenguaje técnico se entiende por fallo la alteración sufrida por un componente del sistema que origina un cese prematuro, total o parcial de su función. La realización de diagnosis de fallos permite encontrar las causas de los fallos para:

Mapear estas causas adecuadamente en las matrices y/o escalas de tiempos que se utilizan para la medida de la productividad industrial (cálculo del OEE, por ejemplo).
Minimizar las consecuencias de estos fallos.
Evitarlos en el futuro.

Es decir, nos interesa disponer de metodologías y herramientas que permitan la investigación sistemática para encontrar las causas de un mal comportamiento de nuestro sistema de producción. Existen técnicas muy potentes como las cadenas de Markov o los distintos tipos de simulación. Pero hay otras herramientas más sencillas que pueden aplicarse en grupos de mejora y que permiten obtener resultados razonablemente buenos. Una de ellas es el FTA o Fault Tree Analysis.

Esta técnica se suele denominar probabilística, ya que más que identificar los fallos permite determinar cuantitativamente la probabilidad de que se produzcan. Se basa en escoger una situación no deseada para el sistema (fallo, anomalía, error), comprender el comportamiento del sistema y las posibles causas de esta situación no deseada, así como la probabilidad de que ocurran, y construir un árbol de probabilidad mediante lógica booleana (puertas AND y OR).

Este árbol permite determinar la probabilidad de cada situación no deseada, analizar las posibles mejoras que se podrían hacer en el sistema para reducir esta probabilidad y comprender cómo de robusto es el sistema ante ciertos eventos que pueden provocar las situaciones no deseadas.

Cambio de fecha para el curso de Cloud Computing

2010-10-03T15:56:00.004+02:00

Por problemas ajenos a redindustria se ha retrasado hasta el día 27 de Octubre, y además se ha cambiado el horario (será de 17.00 a 21.00 en lugar de en horario de mañana) para que os sea más sencillo asistir.

Disculpad las molestias, os dejo de nuevo el enlace. No dejéis la inscripción para el último momento, porque las plazas están limitadas:

http://www.cel-logistica.org/index.php?seccion=47&accion=detalleNoticia&id=264

ACTUALIZACIÓN del 11 de Octubre: Por causas ajenas a nosotros se ha retrasado el curso indefinidamente, os avisaremos si se celebra en el futuro. Lo sentimos.

No cON Name

2010-09-30T12:48:00.001+02:00

Os dejo el enlace a este congreso de seguridad informática en su séptima edición:

http://www.noconname.org/

Se celebra los días 20 y 21 de Octubre en en Barcelona (siempre os quejáis de que sólo anunciamos eventos en Madrid), las ponencias y formaciones son muy interesantes y mañana publican el horario completo de actividades.

RUCT

2010-09-30T12:07:00.004+02:00

En los últimos tiempos, dada la proliferación de másters y post-grados públicos y privados, títulos propios y cursos de experto; y la confusión general con Bolonia y los cambios en los planes de estudios, muchos de vosotros os habéis puesto en contacto conmigo para preguntarme acerca de titulaciones concretas y de su validez para opositar, continuar con vuestros estudios, realizar un doctorado, etc.

Por supuesto estaré encantada de seguir ayudando a cualquiera que me pregunte, pero ahora tenéis disponible en la página web del Ministerio de Educación la base de datos del Registro de Universidades, Centros y Títulos (RUCT). Aquí podéis consultar si una titulación es oficial (si está acreditada y ha pasado todos los trámites) y podéis saber en qué BOE se ha publicado su plan de estudios y así comprobar si os vale para vuestros objetivos o no.

Os dejo el enlace:

https://www.educacion.es/ruct/home.do

Curso de Cloud Computing

2010-09-27T11:33:00.002+02:00

El próximo jueves 7 de Octubre estaremos en las oficinas del CEL (Centro Español de Logística) en Madrid para dar un curso de 4 horas acerca de Cloud Computing. Comenzaremos a las 9:30 para terminar alrededor de las 14.00.

Os dejo el enlace con toda la información para inscribiros o conocer en profunidad el alcance del seminario que hemos preparado. Esperamos veros por allí:

http://www.cel-logistica.org/index.php?seccion=47&accion=detalleNoticia&id=264

Takt time y Heijunka

2010-09-24T13:40:00.003+02:00

Ya hemos hablado en multitud de entradas de las iniciativas de mejora de la productividad basadas en Lean Manufacturing (uno de los enfoques incrementales de mejora más utilizados hoy en día). Hoy nos vamos en centrar en un tipo de iniciativa de mejora de los flujos de producción: evaluación de tiempos Takt y equilibrado de la cadena de producción.

El tiempo Takt (palabra que significa "ritmo" en alemán) es el tiempo máximo que puede tardarse en producir una unidad del producto para conseguir cubrir la demanda. Por lo tanto se calcula como el cociente entre el Production Time y el número de unidades demandadas. En realidad, si queremos ser realistas, para obtener el tiempo Takt real, habría que ponderar este valor con la calidad (Q del OEE) de la producción ya que no todas las unidades producidas llegan al mercado.

Por tanto, de la información o previsiones que se tengan de la demanda del cliente, se puede deducir el ritmo al cual la compañía tiene que producir para satisfacerla. Producir con el Takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados. Para ello si se modifica la demanda, hay que replanificar la producción y es necesario que nuestra cadena de producción sea flexible.

Aquí aparece el concepto de Heijunka (palabra japonesa como otras tantas asociadas a Lean) o suavizado de la producción. Este concepto implica diseñar cadenas de producción "adaptativas", equilibrando el trabajo que se debe realizar en cada una de las etapas, buscando un tiempo óptimo para cada una de ellas, etc. Para ello se suelen evitar las líneas dedicadas a un solo producto (seríamos muy sensibles a las variaciones en la demanda) y se prefieren líneas capaces de fabricar varios tipos de productos de manera que se amortiguen los efectos de estas variaciones en la demanda. De igual forma se opta por la producción en lotes pequeños en lugar de en lotes grandes. Y también se suelen utilizar otras herramientas Lean como Kanban, One-piece-flow o la producción en celdas de las que hablaremos en entradas futuras.

¿Cuándo recurrir al modelo de Cloud Computing?

2010-09-15T19:10:00.002+02:00

Ya hemos definido en entradas anteriores un sistema Cloud como un conjunto de recursos virtualizados que se ofrecen como servicio a través de Internet (los cloud públicos, ya hablaremos en el futuro de las diferencias entre éstos y los privados). Y hemos analizado cómo estos recursos pueden ir desde una infraestructura o plataforma hasta una aplicación completa.

Esto implica que detrás del término Cloud encontramos todos estos conceptos:

Infraestructura virtualizada.
Recursos masivos que se emplean bajo demanda.
Localización dinámica y transparente al usuario.
Pago por utilización.
Sin compromisos a largo plazo.
No hay necesidad de instalar nada.
Incorporación instantánea de nuevas tecnologías.
Se utiliza justo lo que se necesita, no es necesario predecir para dimensionar.

Entonces, respondiendo a la pregunta planteada como título de la entrada ¿cuándo se debe escoger este tipo de arquitectura?, podemos proporcionar una serie de guías o recomendaciones básicas:

Cuando los procesos, aplicaciones y datos están débilmente acoplados.
Cuando los puntos de integración están bien definidos.
Cuando no se necesitan altos niveles de control y seguridad.
Cuando la Web es una plataforma adecuada para nuestro negocio.
Cuando las aplicaciones son nuevas.
Cuando nos preocupa el coste de nuestra infraestructura TIC.

Definiciones de Marketing (y II)

2010-09-10T19:02:00.002+02:00

La AMA (American Market Association) es una instutición que vela por la promoción y difusión de las técnicas, estrategias, casos y tendencias del marketing.

La AMA define el marketing de esta manera: "Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large. (Approved October 2007)".

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx

Para terminar esta serie de definiciones, acabamos con lo que Philip Kotler define como el Marketing Mantra. En la figura se recoge la esencia de la charla que Kotler dá y que os recomendamos visualicéis en este vídeo.

Definiciones de Marketing (I)

2010-09-08T10:12:00.001+02:00

Comenzamos esta serie de entradas de marketing para ingenieros compartiendo con vosotros diferentes definiciones de marketing:

El marketing son las actividades que lleva a cabo una empresa que tienen como objetivo conocer cuáles son las necesidades de los clientes y satisfacerlas.
Es un sistema total de actividades empresariales en íntima interacción, destinadas a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes actuales y potenciales (William J. Stanton. “Fundamentos de Marketing.” Mcgraw-hill 2007).
Es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio. (Philip Kotler. “Marketing: An introduction”. Prentice Hall 1996).
Es la realización de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir la metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente. (E. Jerome McCarthy. ”Basic Marketing: A Managerial Approach," Richard D. Irwin, Inc. 1975).

Por último esta definición resume las ideas principales recogidas en las anteriores: El marketing promueve procesos de intercambio, con el fin de lograr la satisfacción de todas las partes que intervienen en él. Es decir, el marketing orientado al consumidor/mercado tiene como misión principal satisfacer necesidades, mientras que el marketing como función de la empresa pretende ayudar a alcanzar los objetivos corporativos.

Todavía quedan plazas en nuestro máster

2010-09-07T14:29:00.002+02:00

Hola a todos.

Mañana 8 de Septiembre abrimos un plazo extraordinario de preinscripción en el Máster en Investigación en Sistemas Hardware y Software Avanzados para cubrir las plazas que nos quedan.

Ya sabéis que tiene un horario compatible con el trabajo, que es posible seguir las asignaturas a distancia y que es oficial y con precios públicos (se imparte en la Universidad Rey Juan Carlos), por lo que la matrícula son alrededor de 1800 euros. Admitimos tanto ingenieros superiores/licenciados como ingenieros técnicos/diplomados, y si os interesa la I+D+i, os puede abrir las puertas a trabajos de este tipo en el sector privado y al doctorado.

Os dejo el link con toda la información:

http://www.gaapsoluciones.es/MISHSA/

Marketing para ingenieros

2010-08-31T16:13:00.004+02:00

¿Por qué entradas relacionadas con Marketing en un Blog orientado específicamente a ingenieros?

Durante los últimos tres años hemos tratado en nuestras entradas temas enmarcados en el ámbito de la informática industrial, de la mejora de la productividad y de la problemática asociada a las áreas productivas de las organizaciones.
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Si consideramos una organización como un conjunto de procesos corporativos que son ejecutados por personas y sistemas con el fin de obtener un resultado específico, los procesos de producción se enmarcan dentro de la cadena de suministro como un eslabón que es precedido por los procesos de aprovisionamiento y continuado por los procesos de distribución.
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Por otro lado si consideramos la organización como un sistema compuesto por órganos funcionales, la función de producción está estrechamente ligada con la función de marketing:

Antes de producir un producto, la función de marketing permite conocer las necesidades y requerimientos de los clientes y establece métodos para desarrollar nuevos productos eficientemente (productos que luego son fabricados masivamente por la función de producción).
Durante o posteriormente a que el producto sea fabricado, la correcta ejecución de la estrategia de marketing elegida, el desarrollo del producto considerando los aspectos tangibles e intangibles que lo caracterizan, la definición de su política de precio así como la forma de promocionarse y distribuirse, son algunas de las decisiones que deben ser tomadas por los responsables de la función de marketing.

Es normal que en las organizaciones exista desconocimiento mutuo entre las actividades que realizan los responsables del entorno fabril y los responsables de que el producto fabricado sea vendido al segmento de mercado elegido de forma satisfactoria. Por este motivo, creemos interesante desarrollar una nueva etiqueta que denominamos "Marketing para ingenieros" que tiene como fin principal aclarar y/o tratar los aspectos y actividades más importantes que realiza el departamento de marketing de una organización.

Utilizando argot de marketing, analizaremos las variables más importantes que forman el "Marketing-Mix" de una organización (y que tradicionalmente se han clasificado en las 4P´s: Producto, Precio, Distribución/Place y Promoción).
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Esperamos que esta serie de entradas os resulten interesantes y que os permitan conocer mejor las funciones generales de vuestro departamento de marketing. Obviamente os invitamos a que recomendéis nuestro blog a vuestros responsables de marketing para que también conozcan algo más de los términos y problemáticas que vosotros tratáis normalmente.

Vacaciones

2010-07-24T11:12:00.003+02:00

Como todos los años, nos cogemos un descanso para volver después del verano con energías renovadas.

En unas semanas volvemos con nuevas entradas y propuestas.

Buen verano a todos.

¿Qué es un SLA?

2010-07-21T13:07:00.002+02:00

Un SLA (Service Level Agreement) no es más que un documento que define la relación entre dos partes: el proveedor de un servicio y su cliente. Si se elabora correctamente, debería identificar y definir las necesidades del cliente, proporcionar un marco para la comprensión mutua, simplificar los aspectos complejos, reducir las zonas de conflicto, fomentar el diálogo en el caso de que estos conflictos surjan y eliminar las expectativas poco realistas.

Con la proliferación de las arquitecturas orientadas a servicios y de los sistemas Cloud, los SLAs son elementos imprescindibles para una correcta prestación de servicios por parte de los proveedores que cumpla con los requisitos de calidad de los clientes. Por desgracia en la mayoría de las áreas no existen formatos estándar para su definición.

Por ello puede ser muy útil tener en cuenta ITIL, que es una guía de buenas prácticas orientada a la gestión de servicios de TI, aunque su campo de aplicación se extiende también a otro tipo de servicios. Puede ser utilizada por y desde los directores de los departamentos de TI y CIOs (Chief Information Officers) hasta los técnicos de apoyo y administradores. Y se puede aplicar a todo tipo de proveedores de servicios que proporcionen estos servicios TI a clientes externos.

La última versión de ITIL es la 3, que se encuentra orientada principalmente al ciclo de vida de los servicios. Esta versión 3 aún no se encuentra implantada con una gran extensión, pero uno de los conceptos más importantes que maneja es el de SLA (Service Level Agreement), documento que aunque no haya tenido su origen en ITIL, sí que ha difundido esta metodología proporcionando una serie de mejores prácticas y recomendaciones que son lo más parecido que podemos encontrar hoy en día a un estándar para su definición (lo es de facto).

II Curso de programación de GPU para procesado de imágenes

2010-07-16T11:46:00.002+02:00

Después de la primera edición que tuvo llugar el año pasado, este año el Instituo de Óptica Daza de Valdés del CSIC vuelve a contar con nosotros para impartir este curso.

Pero hay algunas novedades: se separan los cursos de FPGA y GPU, y esta última parte, que es la que impartimos nosotros, será este año de 20 horas, por lo que tendremos tiempo de ver los contenidos con más profundidad y de practicar más la programación con CUDA en diferentes entornos.

Será los días 22, 23 y 24 de Septiembre, os dejo el link con el tríptico del curso por si os interesa:

http://www.iv.optica.csic.es/page19/page5/assets/triptico_GPU_2010.pdf

Material conferencia CIIP

2010-07-09T11:04:00.005+02:00

Este año nos han invitado a dar una conferencia acerca de CIIP (Protección de Infraestructuras de Información Críticas, ya hemos hablado de este tema en alguna entrada anterior) en el III Curso de Verano de Seguridad Informática de la Universidad Europea de Madrid celebrado estos días en Valencia.

La impartió Antonio Guzmán, y me ha pasado el material para que os lo deje disponible a todos. Espero que os resulte interesante:

Seguridad en Infraestructuras Críticas.pdf

ISA95

2010-07-06T15:55:00.005+02:00

El estándar ISA95 especifica cómo integrar aplicaciones de negocio (oficinas) con aplicaciones industriales (planta). Este estándar responde básicamente a la necesidad de integración del sistema ERP con el sistema MES.

La integración de estos dos tipos de sistemas puede tener unos beneficios enormes desde el punto de vista de la productividad industrial. Pero es tremendamente complicada debido a las diferencias de terminología, temporización, modelos, cultura, etc.

El estándar está constituido por cinco partes:

ISA-95.01 Enterprise-Control System Integration: Models & Terminology.
ISA-95.02 Enterprise-Control System Integration: Object Models & Attributes.
ISA-95.03 Activity Models of Manufacturing Operations Management.
Draft ISA-95.04 Object Models & Attributes of Manufacturing Operations Management.
ISA-95.05 Business To Manufacturing Transactions.

En la parte 1 se definen la terminología y el modelo de objetos que permiten integrar las aplicaciones en el dominio de negocio y en del dominio industrial: información que deben intercambiarse. los sistemas ERP y MES. La parte 2 especifica los atributos de los objetos definidos en la parte 1, por lo que es la que permite diseñar los esquemas XML, las bases de datos compartidas, etc.

Las partes 3 y 4 definen el modelo de planta que se debe utilizar para describir el nivel 3, en concreto se dedica a la descripción de funciones y responsabilidades.

Y en la parte 5, utilizando este modelo, se definen las transacciones que se pueden realizar entre las aplicaciones de negocio y las de planta.

Además ISA95 proporciona una serie de mejores prácticas para diseñar esquemas XML a partir de el estándar. De aquí proviene B2MML, que permite la utilización de ISA95 mediante transferencia de ficheros estándar. En este enlace os podéis descargar documentación y de manera libre, directamente los esquemas XML, que además no son muy complicados de entender:

http://www.wbf.org/catalog/b2mml.php

En futuras entradas explicaremos las diferentes partes de este estándar con algo más de profundidad.

Recomendaciones para el proceso de medida de la productividad industrial

2010-06-22T08:54:00.010+02:00

En anteriores entradas hemos visto alguna de las métricas que pueden ser utilizadas para llevar a cabo la medida de la productividad industrial. Una vez seleccionadas, debe realizarse el proceso de medida y para ello os proponemos las siguientes recomendaciones:

1.- Medir lo menos posible, comenzando por alguna línea piloto, zona de proceso, etc.

2.- Medir para para mejorar. Siempre debe existir un objetivo que alcanzar.

3.- Medir donde se intuye/sabe que están los problemas. En este sentido, la involucración de las personas que conocen la planta es fundamental (operarios, ingenieros de mantenimiento, procesistas...).
Es decir, el proceso de medida debe hacerse en "cantidad" y "calidad" suficiente como para permitir su posterior análisis e interpretación.

4.- Es importante tener en cuenta otras dos variables: coste y tiempo. Los procesos de medida incurren en costes adicionales y suponen un carga extra de trabajo para las personas que lo llevan a cabo.

5.- Los medios disponibles para recoger la información son dos: la recolección manual y la automática. Es posible llevar a cabo un proceso de mejora basándose en una recolección manual de datos, de hecho la mayoría de empresas lo realizan actualment de esta manera, pero no cabe duda que la recolección automática de datos permite que la información recogida sea más exácta y descarga a las personas que tienen que llevar a cabo la captura de información.

En cualquiera de los dos modos de recolección hay que evitar manejar información incompleta, imprecisa u obsoleta. En caso contrario las interpretaciones podrían llevarnos a extraer conclusiones erróneas. Dentro de un proceso de mejora continua, la medida no se hace una sola vez. Se trata de un proceso iterativo (de ahí el nombre de mejora continua).

6.- Por último os proponemos la utilización de estas matrices de variables de medida de productividad, que os pueden ayudar a realizar vuestros procesos de medida. Puede observarse que en la primera matriz se definen:

Dimensiones de la productividad: cantidad, calidad, tiempo y coste.
Los aspectos que debo tener en cuenta durante el proceso de medida: insumos, procesos y resultados.
Se plantean una serie de preguntas que permiten medir la productividad.

En la segunda matriz, se asocian "métricas no estándares" que permiten dar respuesta a las preguntas planteadas, es decir permiten cuantificar el estado de los aspectos medidos.

Diseño y evaluación de arquitecturas de computadoras

2010-06-16T10:58:00.003+02:00

Por fin está en las librerías la primera edición de nuestro libro de Arquitectura de Computadores editado por Prentice Hall (Pearson).

Este libro de texto se centra en el diseño y evaluación de arquitecturas de computadores que incorporen las técnicas de aumento de prestaciones actuales en el diseño del procesador o procesadores, la jerarquía de memoria y el sistema de E/S.

Se trata de un libro de texto, que no ha sido concebido como libro de consulta o de referencia, sino como una herramienta muy potente para el estudio autónomo y/o dirigido de los alumnos de las titulaciones relacionadas con la informática, las tecnologías de la información y las comunicaciones. Y para que cualquier persona interesada en estos temas pueda acercarse a la materia con un libro manejable de unas 350 páginas.

Este libro está adaptado a los nuevos planes de estudios universitarios, es accesible, ameno y está escrito con un enfoque completamente pedagógico (basado en la utilización de figuras ilustrativas, ejemplos resueltos, casos prácticos, pruebas de autoevaluación, resúmenes de conceptos importantes) que surge de la experiencia de años impartiendo materias en el área de Arquitectura de Computadores de los dos autores del libro. Además este libro lleva asociado un sitio web con recursos adicionales para estudiantes y profesores.

Desde esta perspectiva didáctica, el libro se estructura en seis capítulos cuyo objetivo es el aprendizaje basado en competencias. Estos capítulos se centran en el estudio del diseño del procesador, la jerarquía de memoria y el sistema de E/S, el aumento de prestaciones del procesador, la mejora de la jerarquía de memoria y del sistema de E/S, el diseño de sistemas multiprocesador y multicomputador y la evaluación del rendimiento de las arquitecturas.

Os dejo a continuación toda la información necesaria para que lo podáis localizar:

Diseño y evaluación de arquitecturas de computadoras
Marta Beltrán Pardo y Antonio Guzmán Sacristán
Prentice Hall (Pearson Educación)
ISBN: 978-84-8322-650-6

SPEC

2010-06-09T14:09:00.003+02:00

Hace mucho tiempo que os debía una entrada hablando de los benchmarks de SPEC. Standard Performance Evaluation Corporation (SPEC) es una organización que se encarga de proponer y mantener conjuntos de aplicaciones benchmark para diferentes campos de aplicación, y de estandarizar las métricas y metodologías de medida asociadas a estos conjuntos.

Quizás el más conocido sea SPEC CPU, que es el conjunto de benchmarks más utilizado para caracterizar el rendimiento de CPUs en sistemas de propósito general. (casi siempre PCs y servidores). Por ejemplo, el conjunto SPEC CPU 2006 está compuesto por 29 aplicaciones que evalúan el rendimiento del sistema tanto en operaciones con enteros (12 de las aplicaciones) como en operaciones en coma flotante (las otras 17). Dentro de este conjunto de benchmarks hay aplicaciones de compilación y programación en diferentes lenguajes, compresión de diferentes tipos de datos, algoritmos genéticos, inteligencia artificial y juegos, simulación, cómputo científico, etc.

Resumiendo, se trata de un conjunto de aplicaciones que representa de la manera más completa posible la carga de trabajo habitual de los computadores de propósito general actuales. Para todos los benchmarks existe una documentación que describe exhaustivamente el tipo de trabajo que realizan, las entradas que necesitan, las salidas que producen, el lenguaje de programación en el que están escritos y los aspectos relacionados con su portabilidad (ya que se evalúan con estos benchmarks una gran variedad de plataformas).

SPEC no sólo proporciona este conjunto de aplicaciones sino también una métrica de rendimiento asociada y una metodología para su medida. Además SPEC publica en su página web (www.spec.org) evaluaciones de rendimiento de multitud de sistemas y plataformas por lo que se utiliza muy a menudo para hacer comparaciones de rendimiento y para encontrar configuraciones óptimas.

Podéis ver en la web de SPEC que además de este conjunto de aplicaciones para medir el rendimiento de computaroes de propósito general, existen otros para cuantificar las prestaciones de tarjetas gráficas, servidores web, etc; y que además se están desarrollando otros para arquitecturas SOA o virtualizaciones. Algunos de estos conjuntos se pueden descargar libremente, pero la mayoría, aunque con un precio asequible, son de pago.

Roadshow Wonderware. Sevilla 9 de junio de 2010

2010-06-07T09:25:00.002+02:00

El próximo miércoles 9 de junio de 2010, celebraremos en el Hotel Ayre de Sevilla, en horario de 09:30 a 15:00, el Roadshow que lleva como título “Tecnologías de Gestión y Control de Procesos en Tiempo Real” en el que se presentarán las novedades tecnológicas desarrolladas por Wonderware (System Platform 4.0, MES 4.0, Corporate Energy Managament, etc) y en el que contaremos con la presentación de tres casos de éxito desarrollados en diferentes sectores:

-Caso Promedio (solución Wonderware para el ciclo integral de agua).

-Caso Acorex (soluciones MES proporcionadas por Wonderware).

-Caso Sampol (integración de sistemas para el desarrollo de un Building Management System).

Os adjunto el enlace para que podáis acceder a la agenda detallada del Roadshow.

Para inscribiros, podéis hacerlo a través de este formulario (utilizando sólo Internet Explorer) o bien llamando al 902 10 64 48 y solicitando que os inscriban en el Roadshow de Sevilla.

Espero que esta iniciativa sea de vuestro interés y que tenga buena acogida.

Estados de máquina para el cálculo del OEE

2010-06-01T08:16:00.006+02:00

En varias entradas hemos definido el OEE desde el punto de vista de TPM. Esta técnica Lean se centra en definir los seis grandes motivos de paradas que afectan al OEE y los relaciona con sus tres componentes (A, P, Q).

Sin embargo, en su definición original los componentes del OEE (Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) se definen a partir de los estados posibles para un sistema de producción. Estos seis estados son los siguientes:

Non-scheduled state: No está planificado que el sistema esté en funcionamiento, por ejemplo, fines de semana, vacaciones (incluyendo tiempos de arranque y parada), etc.
Unscheduled down state: Paradas inesperadas (el sistema no puede realizar su función), por ejemplo, debidas a una avería grave, a que un mantenimiento se ha alargado, a que haya que sustituir una para solucionar una avería leve, a un atasco, etc.
Scheduled down state: Paradas planificadas (el sistema no pueda realizar su función), por ejemplo, para realizar mantenimiento preventivo, pruebas o configuraciones.
Engineering state: El sistema podría funcionar con normalidad pero no se emplea para producción sino para pruebas de ingeniería de procesos, producto, software, etc.
Standby state: El sistema podría funcionar con normalidad pero no está siendo utilizado, por ejemplo, porque el operario está comiendo o en una pausa, porque faltan materias primas, porque falta energía, etc.
Productive state: El sistema funciona con normalidad realizando producción regular o trabajando para socios por ejemplo.

En la figura que ilustra esta entrada puedede observarse:

-Que hay un tiempo en el que no está planificado que el sistema productivo produzca (Non-scheduled state). El resto del tiempo, está planificado que pueda producir (suma del resto de estados).
-El equipment downtime es el tiempo en el que la máquina no puede producir por causas inherentes a su funcionamiento.
-Por otro lado, el equipment uptime es el tiempo en que la máquina está en disposición de producir (no podemos achacar al fabricante de maquinaria que el sistema no funciona correctamente).

A partir de la definición de los estados y de los tiempos, el OEE se calcula de la siguiente manera:

(Disponibilidad) A=Equipment uptime / Operations time

(Rendimiento) P=Theoretical production time (per unit)*Total items / Equipment uptime ó Theoretical production time / Equipment uptime.
Es decir, se calcula desde la perspectiva del tiempo. Si produzco 5.000 (Total items) el tiempo teórico para producir estos 5.000 es de 1 hora (Theoretical production time).

Otra forma de calcular el rendimiento (P) es desde la perspectiva de producto:
(Rendimiento) P=Total items / Theoretical items
Es decir, se calcula desde la perspectiva del producto. Si tengo dos horas para producir, la fabricación teórica sería la proporcionada por el fabricante (Theoretical itmes), mientras que en verdad produzco menos (Total items).

(Calidad) Q=Good items / Total items

A continuación ponemos un ejemplo aclaratorio. Datos de partida:

Operations time: 168h
Equipment uptime: 156h
Theoretical production time (per unit): 0,044u/h
Total items: 1860
Good items: 1810

Cálculo OEE.

A=Equipment uptime / Operations time = 156/168 = 0,928
P=Theoretical production time (per unit)*Total items / Equipment uptime = 0.044*1860 / 156 = 0,525
Q=Good items / Total items = 1810 / 1860 = 0,973

OEE = A*P*Q = 0,474

Algunas conclusiones:
-Se observa que el rendimiento es el factor que hace que el OEE sea bajo.
Se están utilizando 156 horas para fabricar 1860 items. Es decir la disponibilidad de la máquina es alta, pero el rendimiento es bajo, ya que probablemente el Standby-State sea elevado, debido a problemas con materiales, logística, organizaciòn interna de la fábrica, etc.

Introducción a la seguridad en sistemas SCADA

2010-05-26T11:21:00.006+02:00

El informe Control Systems Cyber Security Awareness del año 2005 (US-CERT) analizaba cómo entre los años 2002 y 2004 el 66% de los incidentes de seguridad ocurridos con sistemas SCADA se debían a ataques externos, mientras que el 22% se debían a accidentes, el 3% a errores o fallos de funcionamiento internos y el resto, a causas desconocidas. Para que os hagáis una idea, entre 1982 y 2001, sólo el 29% de los incidentes de seguridad se habían catalogado como externos.

Este incremento tan espectacular se debe principalmente a lo que ya hemos comentado en alguna entrada anterior dedicada a CIIP: a principios del siglo XXI los sistemas SCADA han comenzado a trabajar con tecnologías y protocolos estándar y conocidos por todos, como suelen estar distribuidos geográficamente se conectan a centros de supervisión y control mediante tecnologías y protocolos estándar, y a su vez estos centros suelen estar conectados a la red corporativa de la empresa o institución propietaria del proceso, y a través de esta red, a Internet.

Por este motivo la preocupación por la seguridad de los sistemas SCADA ha sido creciente. Algunos ejemplos son las nuevas normativas, mejores prácticas, instituciones, etc; dedicadas a la seguridad de estos sistemas. Además, dentro de la protección de infraestructuras de información críticas (CIIP), la protección de los sistemas de control industriales es un punto clave. Incluso se ha comenzado a hablar de ciberterrorismo depués de los incidentes ocurridos en Estonia en el año 2007 y de la cantidad de información técnica acerca de los productos de diferentes fabricantes de sistemas SCADA que se han encontrado tras la detenciones de diferentes terroristas en los últimos años.

Aunque en España ya tenemos el CNPIC y por algo se empieza, en otros países como Estados Unidos nos llevan mucha ventaja trabajando en estos temas. Allí se creó dentro del DHS (Department of Homeland Security), el US-CERT y el Control Systems Security Program, que se dedica exclusivamente a la seguridad de sistemas SCADA.

Os dejo este enlace ya que está completamente actualizado con las últimas noticias relacionadas con la seguridad dentro del área industrial (ataquesm vulnerabilidades descubiertas), y tenéis multitud de información, artículos y noticias para comenzar a profundizar en estos temas:

http://www.us-cert.gov/control_systems/

Especialmente interesante, dentro de la pestaña Top10, es el recurso Secure Architecture Design, os recomiendo que le echéis un vistazo, aunque hablaremos de ello en el futuro en este blog.

Aunque como podéis ver todavía no existen estándares y normativas universalmente aceptadas, sino que suelen ser más bien inicitivas a nivel nacional, y/o sectorial sí que existen ciertos principios básicos que todos estamos de acuerdo en que deebn ser los fundamentos de la seguridad industrial en la actualidad:

Conciencia de seguridad y formación.
Definición de políticas y procedimientos.
Diseño de arquitecturas seguras.
Control del acceso remoto.
Análisis de vulberabilidades y riesgos.
Respuesta ante incidentes.
Gestión de configuración y actualización.
Monitorización y control.
Gobernanza de IT.
Gestión del cambio.

Como podéis ver, en relidad son los mismo principios básicos de la gestión de seguridad que en cualquier otro entorno, pero se están definiendo mejores prácticas específicas para los entornos industriales. Hablaremos de ello en entradas futuras.

True Downtime Cost (TDC)

2010-05-21T14:10:00.003+02:00

El True Donwtime Cost es un métrica que permite identificar el coste económico de las paradas de un sistema de producción. No es una métrica que mida la productividad industrial, pero está muy relacionada con ella y con los proyectos que persiguen su mejora como objetivo.

Su cálculo no es trivial ya que no se puede medir directamente. Para ello, esta métrica se asocia con toda una metodología que analiza exhaustivamente diferentes aspectos de los procesos, equipos y personas de manera que se puedan descubrir los costes ocultos asociados a las paradas y discriminarlos de otro tipo de costes.

Para ello es necesario distinguir entre los distintos tipos de paradas que pueden producirse, sus casusas y sus efectos.

Podéis encontrar más información en www.DowntimeCentral.com

Referencias Mesa de Innovación Alcalá de Henares

2010-05-19T17:27:00.003+02:00

Esta mañana hemos terminado con el ciclo de dos mesas de innovación que el IMADE organizaba en Alcalá de Henares dentro del ciclo de PYMEInnova.

Como nos hemos comprometido con los asistentes, os dejamos a continuación una serie de links que os pueden ser útiles para encontar información que complemente todo lo que hemos hablado estos dos días. Hay multitud de buenos enlaces a páginas web y blogs, pero esta es una selección razonable para comenzar a leer e investigar en aquellos temas que más os hayan interesado:

Estadísticas acerca de productividad en España
Instituto Nacional de Estadística (INE)

Métricas
Downtime Central

Lean Manufacturing, Six Sigma y Lean Six Sigma
Lean Institute
Instituto Lean (castellano)
Blog del Grupo Galgano
Lean Manufacturing Strategy
Toyota Production System (TPS)
ISixSigma
Club Europeo Seis Sigma

Ingeniería Forense
Hazop
FTA
FTA2
FMEA y FMECA
FMEA y FMECA 2

Captura automática de datos, sistemas MES y estándares de integración para la industria
The OPC Foundation
MESA
NAMUR
ISA95
World Batch Forum

Y en cuanto a la bibliografía actualizada sobre estos temas, aquí tenéis algunos libros que nos han gustado especialmente y que os pueden ser útiles:

“OEE for Operators: Overall Equipment Effectiveness”. Productivity Press,1999.
“How To Implement Lean Manufacturing”, Lonnie Wilson. McGraw-Hill Professional, 2009.
“The Six Sigma Handbook”, Thomas Pyzdek and Paul Keller. McGraw-Hill Professional, 2009.
“Guidelines for Process Hazards Analysis (PHA, HAZOP), Hazards Identification, and Risk Analysis”, Nigel Hyatt. CRC Press, 2003.
“Manufacturing Execution Systems (MES): Optimal Design, Planning, and Deployment”, Heiko Meyer, Franz Fuchs and Klaus Thiel. McGraw-Hill Professional, 2009.
“The Road to Integration: A Guide to Applying the ISA-95 Standard in Manufacturing”, Bianca Scholten. ISA, 2007.

Para cualquier cosa que necesitéis, ya sabéis donde encontrarnos. Un saludo a todos.

Concepto y definiciones de Productividad Industrial

2010-05-18T08:40:00.004+02:00

En estos tiempos estamos involucrados en multitud de cursos, conferencias e iniciativas relacionados con la productividad industrial, obviamente, una gran preocupación actual en nuestro país. Es un buen ejercicio en estos casos comenzar por definir la productividad para tener un punto de partida común y consensuado.

Para definir el concepto de productividad industrial, partimos de la definición de Productividad que realiza la Real Academia Española. "Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc".

A partir de esta definición genérica, se han propuesto otras definiciones que la complementan, planteándose desde diferentes puntos de vista:

Capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos.
Medida de rendimiento que se refiere a la relación entre lo obtenido (bienes y servicios) y lo ingresado (materiales usados y horas de trabajo).
Relación entre los insumos y la producción total obtenida al operar un proceso.
Los insumos pueden ser dinero, mano de obra ó tiempo.
La producción total puede ser en número de productos ó dinero.
Eficacia con la que se utilizan los recursos para alcanzar los objetivos de producción que se han fijado inicialmente.

No podemos dejar de mencionar la definición que hace la EPA (Agencia Europea de Productividad). “La productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano".

Tomando como referencia estas definiciones, si las trasladamos al entorno industrial, podemos definir la productividad industrial como la resultante equilibrada entre cantidad, calidad y coste de la producción obtenida.

Por último, desde redindustria proponemos la siguiente definición para la productividad industrial: Evaluación de la capacidad del sistema de producción de alcanzar la producción requerida al menor coste posible, utilizando óptimamente los recursos disponibles y con la máxima calidad.

Planes de actuación en ERM

2010-05-13T10:37:00.004+02:00

Para cerrar la última entrada en la que os hablábamos de las matrices de riesgos, nos faltaba aclarar los términos Mitigación, Investigación y Monitorización que aparecían en la matriz que os pusimos de ejemplo.

Tras la fase de análisis de riesgo que se suele llevar a cabo con este tipo de matriz, el siguiente paso para hacer una correcta gestión del riesgo corporativo suele ser la fase de planificación.

En esta fase es necesario establecer los planes de actuación asociados a cada riesgo o grupo de riesgos. Para ello es necesario investigar el riesgo en detalle, establecer indicadores cualitativos y cuantitativos que permitan describirlo y conocer su tendencia.

También se establecen los planes de contingencia por si fallan los de actuación. Estos planes normalmente entrarán en juego cundo se sobrepasen los umbrales de alarma establecidos.

Para diseñar los planes de actuación y de contingencia suele ser una buena práctica clasificar los riesgos según su situación en la matriz de riesgo. En el ejemplo de la entrada anterior utilizamos una clasificación tradicional en la que se distiguían tres tipos de riesgos:

Riesgos que necesitan Mitigación. En este caso los planes de actuación son correctivos e intentan utilizar estrategias de evitación o minimización de los riesgos.
Riesgos que necesitan Investigación. Los planes de actuación que se diseñan para estos riesgos son planes de actuación preventivos en los que la estrategia es transferir o compartir el riesgo con un proveedor, un cliente, un socio, etc.
Riesgos que necesitan Monitorización. En esta última categoría se encuentran los riesgos que necesitan planes de actuación detectivos, es decir, cuyo tratamiento y gestión se basa en estrategias de aceptación debido a su baja probabilidad de ocurrencia o a su impacto mínimo en la organización.

Las fases de identificación de riesgos, análisis y planificación ya tratadas en todas estas entradas dedicadas al ERM en este blog hasta el momento, se realizan off-line sin ningún tipo de exigencia de tiempo real. Sin embargo para completar un ciclo de gestión de riesgo son necesarias fases de monitorización, control, comunicación, etc. En general son fases que se realizan on-line, en tiempo real, y que necesitan apoyarse en un plan estratégico de gestión del riesgo, en procesos de mejora continua y hoy en día, en casi todos los casos, en algún tipo de plataforma tecnológica.

Si os interesa el tema, podemos tratarlo en entradas futuras.

Matriz de riesgos

2010-05-11T10:25:00.006+02:00

Ya hemos tratado en entradas anteriores temas relacionados con ERM (Enterprise Risk Management) y la gestión de riesgos.

Como sabéis, el primer paso en la gestión de estos riesgos suele ser realizar un inventario de todos los riesgos que pueden afectar a nuestra organización. Una vez obtenido este inventario de riesgos, se deben analizar para evitar riesgos duplicados o equivalentes, agrupar los riesgos por áreas para proponer planes de actuación y contingencia conjuntos y facilitar las tareas de monitorización posteriores.

Pero sobre todo para realizar una priorización que permita realizar una gestión ordenada y sistemática. Esta priorización suele realizarse mediante la construcción de una matriz de riesgos, en la que se representen claramente la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y, al mismo tiempo, la gravedad de las consecuencias que acarrean (impacto o coste).

Este sería un ejemplo:

En este ejemplo los riesgos se clasifican según su probabilidad sea muy baja (1), baja (2), media (3), alta (4) o muy alta (5); analizando si es posible evitarlos o no. En cuanto al impacto, se ha medido en coste económico con una escala que cuantifica si este impacto es menor de 1000 euros (1), entre 1000 y 10000 (2), entre 10000 y 100000 (3), entre 100000 y 1000000 (4) o por encima de este millón de euros (5).

En futuras entradas hablaremos de los términos mitigación, investigación y monitorización.

Curso de Redindustria para la mejora de la productividad industrial

2010-04-29T17:31:00.004+02:00

Los próximos 26 y 27 de mayo tendremos el placer, tanto Fernando como yo misma, de estar en el CEL (Centro Español de Logística) impartiendo un curso de 8 horas acerca de este tema, la mejora de la productividad industrial.

Os detallo a continuación los temas que trataremos en las dos sesiones, de cuatro horas cada una (de 17.00 a 21.00), de las que se compone el curso:

Primera sesión (26 de Mayo)

MÓDULO 1. CONCEPTO Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

Concepto y definiciones de productividad industrial.
Métricas para la cuantificación de la productividad industrial. Overall Equipment Effectiveness (OEE). Otras métricas asociadas (TEEP, TDC, SPR, MTBF, MTTR).
Medida de la productividad industrial.

MÓDULO 2. ENFOQUES Y METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

Enfoques para la mejora continua de procesos.
El papel de los procesos: Enfoque incremental para la mejora de la productividad industrial. Lean Manufacturing, Six Sigma y Lean Six Sigma.
El papel de los procesos: Ingeniería forense para la mejora de la productividad industrial. HazOp, Fault Tree Analysis (FTA), Failure modes and effects analysis (FMEA) y Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (FMECA).
El papel de las personas: Grupos de mejora.
El papel de la tecnología: Cuadro de Mando Industrial.

Segunda sesión (27 de Mayo)

MÓDULO 3. HERRAMIENTAS ASOCIADAS A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

Captura automática de datos de planta. Drivers industriales, OPC, sistemas SCADA
Soluciones MES (Manufacturing Execution System). Funcionalidades de un sistema MES. MES y procesos de mejora.
Estándares para la integración de datos.

MÓDULO 4. EJERCICIOS, CASOS DE ÉXITO Y AUTOEVALUACIÓN

Ejercicios y casos prácticos.
Conclusiones y futuro. Debate.
Ejercicio de autoevaluación.

Aquí os dejo el enlace a toda la información del curso dentro de la página web del CEL, también tenéis el boletín de inscripción. Espero que os animéis y que podamos veros por allí (para los que no estáis en Madrid y no podáis desplazaros, a ver si más pronto que tarde podemos dar alguno de nuestros cursos más cerca vuestra).

http://www.cel-logistica.org/index.php?seccion=47&accion=detalleNoticia&id=229

Estilos de integración de sistemas (y III)

2010-04-26T08:26:00.003+02:00

Con esta entrada, finalizamos el recorrido realizado por los diferentes estilos de integración de sistemas. Además de referenciaros las entradas anteriores relacionadas con este tema,

http://redindustria.blogspot.com/2010/04/estilos-de-integracion-de-sistemas-i.html

http://redindustria.blogspot.com/2010/04/estilos-de-integracion-de-sistemas-ii.html

trataremos los dos últimos estilos de integración (Arquitecturas orientadas a servicios y Enterprise Service Bus) y plantearemos una serie de conclusiones relacionadas con la integración de sistemas.

El quinto estilo de integración son las Arquitecturas orientadas a servicios. Este tema ya ha sido tratado en esta entrada http://redindustria.blogspot.com/2008/09/qu-es-soa-i.html
y asociadas.

El último estilo es el Enterprise Service Bus, que también ha sido tratado en una entrada anterior http://redindustria.blogspot.com/2008/09/qu-es-soa-y-iii.html

Para finalizar este conjunto de entradas, a continuación se exponen las siguientes conclusiones:

No se debe utilizar siempre la misma solución de integración, sino la mejor solución para cada caso particular.
Es aconsejable minimizar la necesidad de integración inicial.
Debe buscarse la simplicidad.
Deben escogerse estilos y tecnologías de integración generales y estándares.
Hay que unificar los formatos de datos y diseñarlos pensando en su evolución y escalabilidad.
Es necesario minimizar las latencias en la integración.
Se deben permitir soluciones asíncronas.

Estilos de integración de sistemas (II)

2010-04-23T10:28:00.004+02:00

Continuamos definiendo los estilos de integración definidos en esta entrada: http://redindustria.blogspot.com/2010/04/estilos-de-integracion-de-sistemas-i.html

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2. Transferencia de ficheros estándar.

Este estilo de integración es parecido al anterior. La característica esencial de este estilo es que en este caso, la información que se comparte se transmite en un formato estándar. Actualmente el formato estándar más utilizado para la integración de datos es el formato XML (Extensible Markup Language).

Se trata de un metalenguaje extensible y jerarquizado de etiquetas desarrollado por el World Wide Web Consortium (W3C), que es independiente de plataformas software y hardware. Es extensible porque una vez diseñado y puesto en producción, puede ser ampliado con nuevas etiquetas e independiente porque es un lenguaje estándar inteligible por todas las aplicaciones.

3. Base de datos compartida.

El tercer estilo de integración de datos es el que se realiza a través de una base de datos compartida. En este caso, no existe transferencia de información como en los anteriores, sino que la integración de datos se produce, porque varios sistemas de información acceden a un mismo repositorio de datos. Para ello es necesario que cada sistema de información disponga de un adaptador que le permita leer o escribir de la base de datos compartida.

4. Integración de aplicaciones o funcionalidades a través de middleware.

Las tres primeras técnicas descritas se centran en la integración de datos. Cuando se trata de integrar aplicaciones o funcionalidades, aparece el concepto de middleware como instrumento facilitador de dicha integración.

El concepto de middleware ha sido ya tratado en esta entrada, http://redindustria.blogspot.com/2008/11/qu-es-un-middleware.html

Dentro de este tipo de integración se pueden encontrar diferentes alternativas:

-Remote Procedure Calls (RPC), tratado en esta entrada http://redindustria.blogspot.com/2008/11/rpc-remote-procedure-call.html.

-Middleware basado en objetos o componentes. El siguiente estilo de integración es una evolución del anterior. En vez de realizar una integración utilizando un middleware que gestiona llamadas y respuestas a procedimientos, se utiliza un middleware que gestiona invocaciones y objetos (también llamados componentes).

El desarrollo de un objeto (código software) añade una capa de abstracción que hace que sea más independiente del software y hardware en el que se ejecuta. El objeto encapsula el código escrito en otro lenguaje, en un paquete que contiene información adicional sobre las capacidades del código que contiene y sobre cómo llamar a sus métodos. Los objetos que resultan, pueden entonces ser invocados desde otro programa (u objeto) desde la red. En este sentido se puede considerar como un formato de documentación legible por la máquina, similar a un archivo de cabeceras, pero con más información.

El middleware utilizado en este caso es más complejo, ya que debe gestionar, transformar y publicar las invocaciones y resultados de los objetos. Por otro lado, este estilo de integración facilita la
comunicación entre distintas aplicaciones y sistemas.

Un ejemplo de middleware orientado a objetos es CORBA (Common Object Request Broker Architecture). CORBA es un estándar definido por el Object Management Group (OMG) que define las APIs, el protocolo de comunicaciones y los mecanismos necesarios para permitir la interoperabilidad entre diferentes aplicaciones escritas en diferentes lenguajes y ejecutadas en diferentes plataformas, a través de la invocación de métodos remotos bajo un paradigma orientado a objetos

-Middleware orientado a mensajes (MOM), tratado en esta entrada http://redindustria.blogspot.com/2009/01/mom-middleware-orientado-mensajes.html

¿Six Sigma?

2010-04-21T11:23:00.005+02:00

Se trata de una metodología de mejora de procesos basada en la reducción de la variabilidad de los mismos (sigma es la desviación típica y sigma al cuadrado es la varianza). El objetivo es reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente de manera que, como máximo, se produzcan 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (99.999966% de eficiencia), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Six Sigma utiliza para ello herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, por lo que tiene mucha relación con metodologías tradicionales como PDCA (Deming) , Statistical Control Process (SPC) y Total Quality Management (TQM).

En realidad Six Sigma lleva asociadas dos tipos de metodologías:

DMAIC: Define - Measure - Analyze - Improve - Control.
DFSS: Design For Six Sigma.

La primera se trata de un enfoque incremental para la mejora de procesos, mientras que la segunda está asociada al rediseño de procesos.

Si nos centramos en la primera, hay que señalar que al contrario que en otras metodologías como Lean Manufacturing, es necesario un equipo cualificado de personas para llevarla a cabo. Seguro que os suenan los roles de este equipo: Executive leader, Champion, Master Black Belt, Black belt, Green belt y Yellow belt.

Pero en realidad lo importante es comprender lo que implica cada una de las etapas de DMAIC y qué herramientas se utilizan en cada una de ellas, por lo que en una entrada próxima analizaremos esto en profundidad.
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